Pleio

Engels | Nederlands

Ontmaskering van de competentie-ideologie is bijna voltooid !

    Henk Thielens
    Door Henk Thielens 1834 dagen geleden Reacties (5)

     0/5 Sterren (0)

    Ontmaskering van de competentie-ideologie is bijna voltooid !

    In mijn blog op Pleio heb ik onlangs aangegeven dat HRM voor grote uitdagingen staat. Door doelrationaliteit worden bestaande ideologieën ondermijnd en concurrentie dwingt bedrijven om HRM te reorganiseren. En Het Nieuwe Werken HNW) heeft een nieuw instrumentarium en een andere werkwijze.

    Veel profit- en nonprofitorganisaties hebben functiebeschrijvingen ingeruild voor competentie-management.  Maar deze vernieuwing heeft helaas niet opgeleverd wat er van verwacht werd. Om een beter resultaat te bereiken moet het “vuur van competentiemanagement” snel helemaal gedoofd worden en ook afscheid worden genomen van overbodige managementlagen en “professionals” die de oude ideologieën in stand houden.  Uit diverse hoeken wordt een bijdrage aan de ontmaskering van competentiemanagement geleverd.  

    S. Hakse geeft in een artikel aan dat competentiemanagement  "ballast is, niet werkt" en "zo snel mogelijk door de wc moet". Hij staat  niet alleen in zijn opvattingen. Rolf Baarda legt in iets andere bewoordingen in zijn blog in HR base uit waarom competentiemanagement een vroege dood sterft.  

    Michael Cardus van Create learning geeft aan waar het om gaat: “stop the leadership nonsense. Just because you are compassionate, have a strong work ethic, are resilient, show integrity, and humility - does not equate to competent leadership. We continue to connect behaviors we see in Competent Leaders, those who can handle the complexity of the work, value leading and can offer true value to your work, with desirable leadership traits. You are WRONG...you see these things because they are competent in their work.”

    Albert Kampermann heeft op grond van zijn promotieonderzoek in een aantal gemeenten geconstateerd dat de pretenties van competentiemanagement maar ten dele worden waargemaakt. Kampermann: "Van een win-win- situatie is nauwelijks sprake” en veel competentiemanagement-initiatieven ontaarden in verstarring en zorgen voor versplintering in het human resources management.  Kampermann pleit voor een betere integratie van competentiemanagement in de organisatiecultuur en bijpassende managementstijlen. 

    T. van Dongen geeft aan dat succesvolle invoering van competentiemanagement alleen mogelijk is als de meest bevorderende cultuur (lerende organisatie) en een coachende managementstijl aanwezig zijn, maar de praktijk laat meestal iets anders zien door de waan van de dag en de ideologie is gelukkig nooit zo sterk geweest dat ze in alle (management)minds is geïnternaliseerd.

    De successen van Aysel Erbudak zijn de laatste jaren zeker niet onopgemerkt zijn gebleven. Haar no-nonsens benadering is HNW in optima forma.  Zij getuigd dat ze in haar visie graag met mensen werkt die "geen angst hebben voor vrijheid, die in hun functie de uiterste randen opzoeken en bereid zijn om over de schutting te kijken. Vaak gaat leiding geven over mensen indelen in hokjes en denken in functies. Dat is geestdodend en toont weinig respect voor de creativiteit van mensen".  Als bestuursvoorzitter slaagde ze in het gezond maken van ziekenhuizen waarbij zij zich baseert op de Braziliaan Semler die een organisatie creëert waaruit bijna de hele managementlaag is verdwenen. De  competentie-ideologie probeert echter nog krampachtig hier aan vast te houden, maar praktijkresultaten tonen aan dat de ontmaskering bijna voltooid is. Zeker als de verschillen tussen de Competentie-ideologie en HNW eens naast elkaar worden gezet.

    Competentie-ideologie

    HNW

    1. Competentiemanagement  begint bij de functie en niet de medewerker. De vraag is niet wat de   medewerker kent, kan en is, maar wat hij zou moeten zijn.

    1. Werknemer ontwikkelt zelf moreel en professioneel bewustzijn

    2. Competenties zijn interpretaties van waarnemingen. De feedback is interpreterend. Regie en kwalificatie liggen bij de leidinggevende.  

     

    2. Inspireren om het beste uit iedereen te halen. 360 graden feedback. Aandacht voor talent i.p.v. gebrek. Open, socratische stijl van leiding geven. Regie ligt bij werknemer. Doorlopend feedback geven en krijgen.

    3. De context staat volledig buitenspel. Competenties meten niet welk leiderschap, welk team en welke organisatie goed bij iemand past, noch wat hij nodig heeft van een omgeving om zijn talenten maximaal tot hun recht te laten komen.

     

    3. Vertrouwen geven en krijgen. Ruimte voor eigen initiatief en zelfsturing en spanning accepteren tussen wensen medewerker en organisatie. Tot een win-win-win   (organisatie-leidinggevende-medewerker) situatie komen. Open en transparante beoordelingen. Overbodige managementlagen worden weggesneden.

    4. De managers, psychologen  en anderen die de competenties ‘meten’ en beoordelen, zijn subjectief. Wat voor de één flexibiliteit is, is voor de ander ‘te los’; wat de een ‘spontaan’ noemt, noemt de ander   ‘brutaal’. Er is geen sprake van objectiviteit. Je bent als werknemer zeer afhankelijk van het ‘competentieprofiel’ van de waarnemer.

    Competenties in beeld brengen,  discussies over wat nu de kerncompetenties zijn van de organisatie en de medewerker, hoe competenties elkaar overlappen, het is allemaal "ingewikkeld" .

     

    4. Wetenschappelijk  onderbouwde en gevalideerde vragenlijsten, testen, assessments en  belevingsonderzoeken geven inzicht in het gedrag van mensen in een sociaal economische context. Zij leveren op grond van gevalideerde assessments rapportages op, waarbij de individuele rapportage handvatten biedt voor leidinggevenden om op individueel niveau te kunnen faciliteren in het verandertraject. De geaggregeerde rapportage geeft inzicht in mogelijke implementatiestrategieën en leiderschapsstijlen op basis van de gekwantificeerde resultaten voor teams en de organisatie in haar geheel.

     

    5. Competenties zijn stabiel en gevalideerd meetbaar.  

    Competenties zijn in de vorm die wij kennen niet gevonden in de hersenen. De hersenen bestaan waarschijnlijk uit delen en neuronetwerken die samenwerken, niet uit modules: ze werken nauwelijks op teamniveau, alleen individueel. En de meesten van ons maken tegenwoordig deel uit van een team. Bij   competentiemanagement gaan we er dan van uit, dat iedere medewerker hetzelfde moet zijn, kunnen en kennen. Competenties zijn mentale representaties die in kaart moeten brengen wie iemand is. Maar we zijn niet altijd en steeds dezelfde. Wat er van onze talenten zichtbaar is, wordt mede bepaald door de contexten waarin we functioneren. Competenties zouden meetbaar zijn, als we met objectieve meetapparatuur een waarde kunnen vaststellen die de mate van de competentie aangeeft. En dit kunnen we niet. Als er objectieve waarnemers waren, dan zou dat probleem ondervangen zijn. Maar de waarnemers zijn niet alleen subjectief, ze zijn bovendien opgeleid in een tijd dat de neuro-kennis beperkter was dan nu.(zie het artikel van Bert Overbeek)

    5. Doel is het creëren van bewustwording en inzicht in de mogelijkheden van Het Nieuwe Werken binnen de organisatie op basis van behoeften en motivatie van medewerkers. Er wordt ook een uitgebreide vragenlijst gehanteerd om succes- en risicofactoren op organisatie/afdelingsniveau en implementatie en begeleidingsplan op basis van behoeften en motivatie medewerkers in kaart te brengen. Doel is het faciliteren van medewerkers m.b.t. werkomgeving, leiderschap, inzetbaarheid en cultuurverandering bij Het Nieuwe Werken.

     

    6. Competentiemanagement is een ideologie die alleen leeft bij gratie van propaganda en beroepsdeformatie en onvoldoende kritische distantie en reflectie kent. Zij "perst" mensen in functies en de mogelijkheden en capaciteiten en de fit tussen persoon en team en organisatie wordt nooit echt serieus in overweging genomen. De (subjectieve) normen en waarden van de beoordelaars  beperken (zelf)emancipatie, (team)ontwikkeling en (zelf)vertrouwen. Omdat mensen dit intuïtief heel goed aanvoelen plegen ze (stil) verzet, worden ze ongeïnspireerd en daarom laten gepassioneerde medewerkers het afweten.

     

    6. Nadruk op leren en ontwikkelen van talent (coaching, seminars, intervisie, etc). Prestatie-indicatoren op basis van concrete doelen, personal and business case. Het proces van prestatiebeoordeling en beloning start met een duidelijke visie. Welke bijdrage gaat de leidinggevende/het team/ de medewerker leveren aan beoogde (maatschappelijke) effecten, waarbij onderscheid gemaakt wordt tussen brede doelen en doelen per onderdeel. Vervolgens beoordeel je zowel de personal case (hoe ontwikkel jij je als persoon) als de business case (aan welke taken/ opdrachten, wat droeg men bij, etc.) Maar ook: Wat heeft men bijgedragen aan een betere organisatie als geheel? Persoonlijke en team afspraken kunnen continu in het portfolio flexibel gewijzigd worden in samenspraak met de leidinggevende/ opdrachtgever.

     Nawoord.

    Ook in het onderwijs is de competentie-ideologie al eerder ter discussie gesteld vanwege de miserabele resultaten. Zie bijvoorbeeld http://www.beteronderwijsnederland.nl/files/NRC_20110622_1_005_article2.pdf en http://forum.fok.nl/topic/1627931

     

    Laten we er nu dus vooral snel mee afrekenen !

     

    Reacties

    Volgorde van reacties: Aantal: Automatisch laden:
      • Henk J.Th. de Koning
        Henk J.Th. de Koning 1806 dagen geleden

        Hallo Henk,

        Misschien is dat inderdaad wel wat paradoxaal. De invulling van het begrip toegevoegde waarde is denk ik enorm aan het veranderen. Van 'Hoeveel consumeer ik' naar 'Hoeveel draagt dit bij aan zingeving op een grotere schaal'.

        Het ging mij bijvoorbeeld ook om de zin 'Wetenschappelijk  onderbouwde en gevalideerde vragenlijsten, testen, assessments en  belevingsonderzoeken geven inzicht in het gedrag van mensen in een sociaal economische context.' Ook bij het vormgeven van competentiemanagement zijn er voldoende onderbouwde middelen beschikbaar. De tegenstelling vind ik op dit punt dus minder groot dan je gesuggereert in de beide kolommen.

        Overigens, als dat wat paradoxaal is, dan is de tegenstelling tussen beide kolommen ook minder groot dan je suggereert met het begrip 'ontmaskering'. Wel goed voor de discussie trouwens!

        Ik denk wel dat we als samenleving veel meer naar een inzet obv talenten en toegevoegde waarde gaan. Zie ook de inzichten van Lynda Gratton: Werkrevolutie. Interessant boek.

        • Henk Thielens
          Henk Thielens 1810 dagen geleden

          Hallo Henk

          Theorie en praktijk kunnen natuurlijk behoorlijk van elkaar verschillen. Dat geldt voor Competenties en HNW.

          Laten we aannemen dat wat in de rechterkolom staat objectief niet meetbaar is. Is de assumptie dat toegevoegde waarde (van competentie of wat dan ook) wel objectief meetbaar zou kunnen zijn dan niet enigzins paradoxaal? 

          • Henk J.Th. de Koning
            Henk J.Th. de Koning 1812 dagen geleden

            Ik ben het eens met de inzichten dat we naar een ander soort samenleving transformeren. En laten we tegelijkertijd afrekenen met de gedachte dat wat hierboven in de rechterkolom staat, wel objectief meetbaar zou zijn. Misschien moeten we ons beperken tot echt meetbare toegevoegde waarde, die gedachte deel ik van harte.

            In mijn werk zie overigens ook regelematig win-win situaties bereikt worden, ook in organisaties die werken met het hierboven zo bekritiseerde competentiemanagement.

            • Henk Thielens
              Henk Thielens 1826 dagen geleden

              Hallo Andre

              Bedankt voor je reactie. Ik kan me helemaal vinden in je opmerkingen. Als je niet kritisch genoeg bent dan ruil je zomaar de ene hype in voor de andere. Waar ik belang aan hecht is dat zaken vanuit HRM in de toekomst kritischer geanalyseerd worden en dat er een genuanceerder beeld ontstaat en meer evenwicht komt.

              Het CM model is wel nog pregnant aanwezig, maar kan niet lang meer stand houden omdat het onvoldoende oplevert. Met HNW kan als dit goed wordt opgepakt een beslissende duw in de goede richting worden gegeven. Wat je nu nog heel vaak ziet is dat de economische en financiële triggers (bezuinigen op huisvestingskosten, door betrokkenheid meer outputrendement opleveren) HNW pushen om er mee aan slag te gaan en dat de sociaal-culturele en de maatschappelijke context (meer balans, minder ziekteverzuim, hogere arbeidssatisfactie, meer duurzaamheid en aandacht voor het milieu en het terugdringen van de fileproblematiek) in organisaties minder aandacht krijgen.

              Als je HNW-assessments die ontwikkeld zijn gaat hanteren dan sla je een goede richting in, maar daar zul je wel in getraind moeten worden om tot een juiste interpretatie van de resultaten van de te komen. En als de wetenschappelijk gevalideerde instrumenten uiteindelijk meten wat ze zouden moeten meten, dan kan er een veel genuanceerd(er) beeld ontstaan van de omgevingscontext (tegenstrijdige) belangen van het individu, het team, de leidinggevende en de organisatie.  Het 360 graden perspectief maakt duidelijk welke dillemma's er zijn en je kunt dan een implementatietraject met draagvlak ontwikkelen.

              • Andre Rodenburg
                Andre Rodenburg 1828 dagen geleden

                Zoals we in de OR 10 jaar geleden al zeiden bij de introductie van CM in onze organisatie: "Echte competentie managet zich zelf wel. Maar hoe houd je de incompetentie in de hand?" Competenties staan niet óf 'aan', óf 'uit' bij mensen en ze zijn voor bepaalde functies en in bepaalde situaties meer of minder van belang. 

                In de tabel wordt CM terecht kritisch beschouwd. Maar verwacht van HNW ook niet wonderen van 'wetenschappelijke onderbouwing en validatie'. Het blijft mensenwerk. 

              Reageren is alleen mogelijk voor aangemelde gebruikers