Pleio

Engels | Nederlands

Governance in tijden van ICT

    burgermatt
    • iedereen (publiek zichtbaar)
    • 47
    Door burgermatt 2374 dagen geleden

     0/5 Sterren (0)

     

    We zijn het bijna vergeten, maar er is een tijd geweest dat het woord bureaucratie een gunstige bijklank had. Toen autocratie nog heel gewoon was, bepaalde de willekeur van de vorst hoe bestuur en samenleving functioneerden. In reactie daarop ontstond de behoefte aan voorspelbaarheid. Het Weberiaanse concept van openbaar bestuur legt daarom de nadruk op zorgvuldigheid en deskundigheid. En ook al klagen we tegenwoordig graag over het falen van de bureaucratie, in grote delen van de wereld waar wetteloosheid heerst zijn mensen jaloers op die landen waar rechtszekerheid de norm is. Zoals onze nationale filosoof echter weet: ieder voordeel heeft zijn nadeel. Het grote goed van voorspelbaarheid kan in zijn tegendeel verkeren, en tot starheid verworden. Dan tonen de sterke punten zorgvuldigheid en deskundigheid hun keerzijde: traagheid en vooringenomenheid.

     

    Vandaar dat men naarstig op zoek is gegaan naar nieuwe organisatievormen die de voordelen behouden en de nadelen verzachten. Onder de vlag van de eOverheid is een hele serie activiteiten gestart om het openbaar bestuur te moderniseren. Daarbij zijn ontegenzeggelijk successen behaald.

    Maar de resultaten de afgelopen 15 jaar hebben ook aangetoond dat dit besturingsmodel eindig is. Nederland staat daarin overigens niet alleen. Weliswaar is iedere overheidsorganisatie bezig met verbetering van de eigen dienstverlening, maar jammer genoeg ze doen dat veelal los van elkaar. Ook goedwillende bestuurders lukt het kennelijk niet om over hun eigen (autonomie) schaduw heen te springen. Een (politiek) gedeelde visie op samenhang ontbreekt, wat samenwerking belemmert. Om een voorbeeld te geven: de eOverheid wil ontschotten, maar miskent het belang van gescheiden domeinen.

     

    Zo kan het gebeuren dat zich tegengestelde bewegingen voordoen bij veiligheid (centralisatie politie), gezondheidszorg (regionalisatie gegevensuitwisseling), welzijn (decentralisatie voorzieningen) en openbaar vervoer (OV chipkaart). Natuurlijk zijn deze beleidsterreinen verschillend van aard, maar de uitkomst van de herinrichting van publieke taken is niet daarvan het logische gevolg. Wat de burger ervan merkt is een wildgroei aan interfaces, inlogprocedures, dossiers en bestanden, disclaimers etc. Het is dan ook niet vreemd dat recent onafhankelijk onderzoek naar de kwaliteit van de publieke dienstverlening uitwijst dat burgertevredenheid onder druk staat door gebrekkige communicatie en tekortschietende coördinatie.

     

    Zoals de WRR onlangs terecht constateerde in zijn rapport iOverheid, heeft de eOverheid ook diverse onopgemerkte en ongewenste effecten teweeg gebracht. Dit is het gevolg van het feit dat de eOverheid meer bij toeval is ontstaan dan bewust ontworpen, alle architectuurambities (NORA) ten spijt.

     

    De tijd lijkt rijp voor nieuw model van governance dat beter aansluit bij het huidige tijdsgewricht.

    Dat kenmerkt zich immers door het vervagen van grenzen tussen organisaties en hun omgeving. Het karakter van netwerksamenleving en kenniseconomie brengt mee dat (publieke) organisaties er goed aan doen om interactie te stimuleren. Model daarvoor staan organisatieconcepten als cloud computing and crowd sourcing, die beide uitgaan van het beginsel dat een open overheid letterlijk open staat voor externe inbreng.

     

    Het antwoord op die nieuwe governance uitdaging is dan ook niet uniformiteit, maar standaardisatie. Echter anders thans het geval is, geen standaardisatie vanuit aanbodclustering maar vanuit vraagbehoefte. Zoals de WRR al aangaf, vergt deze omschakeling allereerst een strategische heroverweging op landelijk niveau. Bovendien reikt die verantwoordelijkheid verder dan eigen taakuitoefening en bedrijfsvoering van de overheid zelf. De eOverheid mist juist een visie op haar eigen rol naar de samenleving. 

     

    Wat staat de individuele bestuurder of manager te doen? Meer dan hij of zij denkt! Laat de burger in u los. Begrijp dat uw klant niet (exclusief) UW klant is, maar iemand die uw diensten af en toe nodig heeft. U heeft pech als dat weinig voorkomt, want dan begrijpt die burger niet veel van uw proces. Herzie dat proces in plaats van de burger te dwingen zich aan u te passen. En doe het samen met uw ketenpartners met wie u levensgebeurtenissen afhandelt.

     

    Onder het motto “ABC voor publiek dienstverlening: Altijd Burgers Centraal” ontwikkelde  Burgerlink eerder een driestappen-aanpak waarin servicekwaliteit, klanttevredenheid en burgerbetrokkenheid in onderlinge samenhang helpen om tot betere prestaties te komen. De concrete uitwerking van die derde stap heeft door de opkomst van Web 2.0 en nieuwe impuls gekregen en is de aanleiding voor een nieuw model voor public governance.

     

    Dat nieuwe governance model maakt actie nodig op vier samenhangende organisatie-aspecten:

    1) organisatiecultuur: invoeren van Het Nieuwe Werken,  een vorm van flexibel managen en organiseren die meer speelruimte biedt voor medewerkers (wat meer is dan plaats- en tijdonafhankelijk werken);

    2) bedrijfsvoering: toepassen van cloud computing, het delen van hardware, software en gegevens (en het huren in plaats van kopen voor andere faciliteiten);

    3) beleidsontwikkeling: stimuleren crowd sourcing, het inschakelen van derden bij de wijze waarop organisatiedoelen worden bereikt (buiten traditionele kaders om); 

    4) burgerparticipatie: inzetten sociale media voor het betrekken van klanten bij de verbetering van dienstverlening (bijvoorbeeld via webcare om andersoortige feedback te verkrijgen).

     

    Een voorwaarde voor het succesvol doorvoeren van deze veranderingen is dat ze structureel moeten worden ingebed in bestaande werkwijzen, anders beklijft het niet. Met het netwerk Ambtenaar 2.0 is Nederland goed op weg met het ontdekken van innovatieve oplossingen op uitvoerend niveau. Wat nog ontbreekt is een gevoel van urgentie in de directiekamers. Veel overheidsbestuurders en managers overzien op dit moment niet wat er allemaal gaande is. Dat is hen niet kwalijk te nemen, want de ontwikkelingen in de samenleving gaan sneller dan de overheid (en bedrijfsleven) kunnen bijhouden. Maar een en ander op zijn beloop laten is juist daarom geen optie. Zonder bewuste aansturing worden onomkeerbare keuzes gemaakt of ontstaat de legacy van morgen.

     

    Verandermanagement is van alle tijden, want het kan altijd beter. Of zoals de Engelsen zeggen: “The room voor improvement is the largest room in your house”. Ook in het huis van Thorbecke is de ruimte voor verbetering te vinden in de grootste kamer. En niet zelden is dat de bestuurskamer. Daar moet het nieuwe governance model voor een innovatieve overheid worden toegepast, dat met Web-transparantie het Weberiaanse dilemma van voorspelbaarheid zonder starheid gaat overbruggen.

     

    Reageren is alleen mogelijk voor aangemelde gebruikers