Pleio

Engels | Nederlands

Hoe worden wij een samen sturend team?

    Ageeth Telleman
    • iedereen (publiek zichtbaar)
    • 73
    Door Ageeth Telleman 2306 dagen geleden

     0/5 Sterren (0)

    Met deze vraag werden wij bij RijksAdvies in het najaar van 2010 benaderd door het team Facilitaire Dienstverlening (FD) van het Ministerie van Financiën.

    Dit organisatieonderdeel heeft de afgelopen jaren een grote ontwikkeling doorgemaakt;  van een klassieke uitvoerende organisatie, naar een regie- en serviceorganisatie. Dit wil zeggen dat de facilitaire diensten die voorheen intern werden uitgevoerd, nu door externe partijen worden geleverd. FD is substantieel kleiner geworden en heeft een andere rol gekregen. Ze vertegenwoordigen de ‘klant-vraag’, sturen op zakelijke contracten, dragen bij aan beleidsontwikkeling op het gebied van Facilitaire Dienstverlening en vormen het servicepunt (het loket) voor de managers en medewerkers van het Ministerie van Financiën. Deze rollen worden vervuld door contractmanagers, experts en de medewerkers van het Facilitair Servicepunt.

    Vertrek directeur

    De directeur die aan deze ontwikkeling leiding heeft gegeven, kondigde in de loop van 2010 zijn vertrek aan. Voor de professionals van FD rees toen de vraag of zij nog wel een nieuwe leidinggevende nodig hadden. In de nieuwe organisatie werkt iedereen immers zelfstandig en professioneel samen. Kunnen wij de sturing die nodig blijft niet samen, als team aan? De directeur Bedrijfsvoering Jaap Haenen stelt veel vertrouwen in het team FD en gaf hen de ruimte om deze vraag uit te zoeken. Zie daar de aanleiding voor het telefoontje aan RijksAdvies.

    Als adviseurs zijn wij vanaf het eerste contact gaan werken met het thema ‘samensturing’ . Dat wil zeggen, dat we het team vanaf de eerste dag zelf aan het stuur hebben gelaten. Dat was heel onwennig voor de FD-ers. Een flink aantal van hen had verwacht dat wij vanuit onze expertise onze visie zouden geven en een plan zouden schrijven. Ons antwoord daarop luidde: “Jullie gaan samen sturen op de ontwikkeling naar een samen sturend team en wij gaan jullie helpen bij dat leerproces”.  Werken met de praktijk, noemen wij dat. Samen sturen… Gaat dat moeizaam? Wanneer precies en waarom dan? Waar loop je tegenaan? Maak het onderling bespreekbaar, reflecteer erop en spreek af hoe je er samen beter in kunt worden. Waar nodig maakten we gebruik van modellen uit de theorie over teamontwikkeling en ‘action learning’.

    Stevige feedback

    In verschillende dagdelen heeft het team thema’s behandeld die ze zelf voor elkaar voorbereidden, waaronder werkprocessen, managementrollen en hrm-taken (zie bijlage

    "Onderweg naar samensturing" voor de wrap up van deze bijeenkomsten). De uitkomsten van elke sessie werden na afloop met het management besproken. Als adviseurs stuurden wij op het leerproces. Tijdens elke bijeenkomst werd ruimte gemaakt voor reflectie. Daarin bespraken de teamleden niet de inhoud van de bijeenkomst, maar hoe ze vonden dat ze als team functioneerden. Daar werden complimenten uitgedeeld, maar ook stevige feedback gegeven. Bijvoorbeeld over het feit dat sommigen altijd aan het woord waren en anderen niet. Het soms nog aanwezige onbegrip vertaalde zich steeds meer in hulpvragen aan elkaar.  Dat was heel mooi om te zien.

    Wat wij hier gedaan hebben is gebruik maken van de methode van actie-onderzoek. Wij zijn niet als externe onderzoekers aan de slag gegaan, maar hebben het team zelf in de rol van ‘onderzoeker’ gezet. Onze aandacht ging naar het ‘leren leren’. Van de inhoud wisten ze zelf immers al de hoed en de rand, daar hadden wij ze echt niets meer te leren.

    Voor het team begon dit heel onwennig. Dat was de fase waarin ze ‘bewust onbekwaam’ raakten. Samen sturing bleek nog helemaal niet zo mee te vallen. Het team gaf in die fase terug dat ze ons juist hadden gevraagd om het te worden en dat we te veel van ze verwachtten dat ze dat nu al konden. Na enkele bijeenkomsten kwam het omslagpunt. De groepsgesprekken waren inmiddels van dermate hoog niveau dat ze zelf concludeerden dat ze enorm veel geleerd hadden in die paar maanden. Het mooiste compliment van ons kwam van een van de contractmanagers:

    “ik had er in het begin moeite mee dat jullie ons zo lieten spartelen, maar ik zie nu waarom het goed is dat jullie ons in het diepe hebben gegooid”.

    Leiding zoals gewenst

    Tijdens de laatste sessie werden de resultaten aan de directeur bedrijfsvoering teruggekoppeld. Daarin is gezamenlijk geconcludeerd dat “het worden van een samen sturend team” een ambitie is waar iedereen in gelooft en samen voor wil gaan, maar dat het – zeker gezien alle Rijksbrede ontwikkelingen op het gebied van Bedrijfsvoering –nog een stap te ver is om helemaal zonder (bege)leiding door te gaan. Die tijdelijke management rol zal nu door een van de leden van het MT bedrijfsvoering worden vervuld. Zijn rol is volledig het resultaat en de wens van het team FD. Ze krijgen de leiding waar ze zelf om vragen. 

    Ageeth Telleman & Vijco Winter, organisatieadviseurs van RijksAdvies

    Reageren is alleen mogelijk voor aangemelde gebruikers