Pleio

Engels | Nederlands

Leiderschap 2.0

    Frank Verheij
    • iedereen (publiek zichtbaar)
    • 87
    Door Frank Verheij 2077 dagen geleden Reacties (2)

     0/5 Sterren (0)

    Binnen de gemeente Amsterdam waart inmiddels ook de geest van Het Nieuwe Werken rond. Overal poppen initiatieven op en starten mensen met roeptoeteren dat de dingen anders moeten.  

    Waar leiden die initiatieven toe? Niet iets zichtbaars. Ja, de gemeentelijke kantoren worden stuk voor stuk omgebouwd tot fancy flexibele werkomgevingen, waar de ambtenaren zich vervolgens mopperend in voortbewegen. Weten zij veel, hen is niet verteld hoe je in zo’n flexibele werkomgeving anders (en hopelijk ook slimmer en efficiënter) kunt werken.  

    Hoe lukt het dan toch steeds weer om besluiten te nemen, organisaties en gebouwen te veranderen zonder dat er iets gebeurt in die ambtelijke cultuur? Hoe je het went of keert, en ik chargeer hier nu stevig, de ambtenaar is een kuddedier, die alleen beweegt als de kuddeleider dit voor doet.  

    Wat gebeurt er nu in een Amsterdamse ambtelijke organisatie met Het Nieuwe Werken? Op directieniveau wordt geroepen dat Het Nieuwe Werken de toekomst is, en dat ‘wij’ hier aan mee gaan doen. Dit geroep is vaak gebaseerd op iets van horen zeggen, klok en klepel zeg maar. Heeft men zich vooraf werkelijk gerealiseerd wat het gaat betekenen als je daadwerkelijk Het Nieuwe Werken in een ambtelijke organisatie gaat doorvoeren? Welke investeringen daarvoor nodig zijn, hoeveel tijd en energie dit vraagt? Nee dus. 

    Amsterdamse ambtelijke organisaties zijn ingericht met een hoop managementlagen. Teamleiders, afdelingshoofden, sectorhoofden, adjunct directeuren, directeuren. Vaak ook nog verzameld in een managementteam waardoor er weer een extra beslissingsniveau is gecreëerd. Door deze hiërarchie heen, dient dan Het Nieuwe Werken ‘geïmplementeerd’ te worden. Binnen de huidige setting een heilloze weg. 

    Uitzoomend zie je hoe het management binnen Amsterdam functioneert. Ook hier chargeer en generaliseer ik stevig, maar toch. Het management stuurt op inhoud. Omdat het management goeddeels vanuit de inhoud voortkomt. Tijd en aandacht voor de medewerker is er onvoldoende, omdat de inhoud voorop staat. Dit vraagt de organisatie ook (hierin kunnen we de managers ook echt niets kwalijk nemen). De gemiddelde manager zit een groot deel van haar/zijn tijd in vergadering om over inhoud te praten. En vervolgens deze inhoud door te briefen aan de medewerker. 

    Het Nieuwe Werken gaat ervan uit, dat de manager stuurt op output, op resultaat. Dat zij/hij de medewerker centraal stelt, de medewerker volledig faciliteert en haar/hem stimuleert te excelleren. Daarnaast staat natuurlijk het zelf verantwoordelijk nemen door de medewerkers. Dat is voor hen ook moeilijk, omdat ook zij hierin niet zijn opgevoed. Uitgangspunt is nu nog steeds, dat ieder wissewasje ter goedkeuring wordt voorgelegd aan de leidinggevende. We weten immers niet beter. 

    Wil je veranderingen door voeren in een ambtelijke organisatie, dan dien je te beginnen bij het management. De manager moet geholpen worden om langzaam maar zeker de inhoud los te laten en volledig te vertouwen op de medewerker. Dit helpen is iets wat je samen moet gaan doen. Binnen de afdeling, binnen de sector, binnen de hele organisatie. Ga uit van een jaarprogramma, jaarplan o.i.d. Stel deze als afdeling gezamenlijk op, gebaseerd op de bedrijfsbrede doelstellingen. Destilleer vervolgens hieruit individuele resultaatafspraken voor de medewerkers, en zorg dat deze individuele afspraken gezamenlijk door het team tot stand wordt gebracht. Dat wil zeggen dat iedereen uit de afdeling verantwoordelijk is, dat de individuele doelstellingen worden bereikt. Zorg vervolgens dat het jaarprogramma regelmatig op de agenda staat om de stand van zaken te peilen en, als nodig, bij te sturen. De medewerker is leidend in het bereiken van de doelstellingen, hierbij geholpen door haar/zijn collega’s. De manager is hier de coach langs het veld.

    De manager zal het voorbeeld moeten geven. In gedrag en ook in het uitdragen van de gemeenschappelijke visie. De manager zal de medewerker moeten stimuleren echt verantwoordelijk te zijn voor wat zij/hij doet. Geen vergaderingen en overleggen meer voeren over de inhoud, maar de medewerker in haar/zijn kracht te zetten om die rol in de inhoud te laten pakken.

    Een manager die het uiteindelijk voor elkaar heeft om met haar of zijn team zo te werken, houdt tijd over. Dat zou het ultieme streven moeten zijn. Dan zouden we kunnen spreken over het verder doorvoeren van Het Nieuwe Werken. Dan hebben we het over leiderschap 2.0.

    <!-- End File: webadmin/insotemplate.html -->

    Reacties

    Volgorde van reacties: Aantal: Automatisch laden:
      • Bob Vermaak (@oradviezen)
        Bob Vermaak (@oradviezen) 2038 dagen geleden

        Binnen dit debat en organisatieontwikkeling heeft de medezeggenschap een schone taak, althans als deze die durft te pakken. Ik zie ondernemingsraden ook als instituties die deze ontwikkelingen positief kunnen beinvloeden. 

        • Jasper Groot
          Jasper Groot 2063 dagen geleden

          Ha Frank, mooi betoog en heel herkenbaar. Gelukkig is de GGD hard op weg om alle managers en teamleiders met verschillende sessies te helpen hoe resultaatgericht werken te realiseren. Er gebeurde al een tijd van alles van onderop, om nu door te pakken is erkend dat het management nu echt het goede voorbeeld moet gaan geven en moet gaan sturen op output. Anders blijft het toch wat rommelen in de marge. Er is veel verschil tussen clusters in de weg die ze nog moeten bewandelen, bij de GHOR doen ze al jaren niets anders, bij enkele andere clusters die overigens ook veel groter zijn gaat dit nog jaren duren schat ik. Maar het besef is er, actie is er ook, dus pluim voor de GGD en hopelijk pakken meer diensten dit zo op.

        Reageren is alleen mogelijk voor aangemelde gebruikers