Pleio

Engels | Nederlands

Van verkeerschaos naar transformatieinfarct?

    Peter Paul J. Doodkorte
    Door Peter Paul J. Doodkorte 1740 dagen geleden Reacties (2)

     0/5 Sterren (0)

    Van verkeerschaos naar transformatieinfarct?

    Het kabinet VVD-PvdA gaat verder op ingeslagen weg: meer taken bij de gemeente, met meer verantwoordelijkheid voor de burger. Het nieuwe kabinet presenteerde op 29 oktober 2012 het regeerakkoord ‘Bruggen slaan’. Op het sociale domein - Wmo, Wsw, jeugdzorg - wordt een aantal forse wijzigingen doorgevoerd. Voor burgers wordt een zwaar accent gelegd op eigen kracht en zelfredzaamheid.

    Vanuit de overtuiging dat bij deze decentralisatie van overheidstaken een gedegen plan, met aandacht voor inhoud én acceptatie en actieve deelname van betrokkenen cruciaal zijn om de door de gezochte verandering te doen slagen, is er een immense bestuurlijke drukte ontstaan.  Vijf ministeries (Binnenlandse Zaken, Sociale Zaken en Werkgelegenheid, Onderwijs en Wetenschappen, Veiligheid en Justitie en Volksgezondheid en Welzijn) wedijveren met de koepelorganisaties van provincies (IPO) en gemeenten (VNG) om de rol van verkeersleider. Terwijl alle geschriften schrijven dat de regie komt te liggen bij de individuele gemeenten…

    Dit alles heeft tot gevolg heeft dat er door de individuele gemeenten met de nodige voortvarendheid is gewerkt aan het -  bij wijze van spreken – in de lucht brengen van meerdere vliegtuigen met als bestemming ‘transformatie’.  Maar, door het gebrek aan een gecoördineerde luchtverkeersleiding (wie moet waar en wanneer aankomen of leveren) dreigt het op lokaal niveau het veilig en gericht navigeren van die vliegtuigen onmogelijk te worden. In termen van luchtverkeersleiding: de lokale verkeersleiding, inclusief de aan- en afvliegroutes in de directe omgeving, de approach control (de omgevingsleiding), de algemene verkeersleiding en de ground control, de verkeersleiding in de uitvoering, dreigen volstrekt door elkaar te gaan lopen. Het gevolg is een verkeerschaos die, als er niet snel verbetering in deze situatie komt, zal leiden tot (minimaal) ernstige vertraging van en (maximaal ) een infarct voor de transformatie.

    Wat is er aan de hand en waarom is het zo moeilijk om deze situatie te veranderen?

    De beschreven problemen zijn zo hardnekkig omdat ze vastzitten aan ons institutionele systeem. Daar waar de beoogde transformatie (een nieuwe inhoudelijke grondslag) vraagt om een opbouw van onderop, zien wij bij de betrokken hogere overheden een sterke neiging naar centrale sturing en organisatie. Terwijl juist die neiging naar centrale beheersing van sturing en organisatie het systeem onbeheersbaar heeft gemaakt en mede daardoor haar financiële en organisatorische grenzen overschreden.

    Als we weten dat successen bij (systeem) innovatie vaak gebonden zijn aan ondoorgrondelijke, persoonlijke, toevallige en contextspecifieke factoren, dan moeten we de transitieparadox doorbreken. Moeten we zoeken naar een manier van denken over innoveren die gebaseerd is op andere assumpties dan die geldend zijn binnen het vigerende systeem.

    Vanuit het besef dat transities grillig, complex en onvoorspelbaar verlopen en niet op een gecontroleerde en beheersbare wijze te realiseren en te sturen zijn (Rotmans 2005), vraagt dit om het centraal stellen van de context, en de specifieke betrokkenen daarin.

    Het concept van ‘naturalistische generalisatie’ (Guba & Lincoln, 1989) kan helpen om uit de vertrouwde reflex van  kopiëren, opschalen en uitrollen te vervallen. De kern is het beschouwen en doorgronden van onderliggende principes in relatie tot contextfactoren, en het vertalen daarvan naar de eigen situatie. Omdat het gaat om vertalen en niet om verplaatsen kan de uiteindelijke vorm er dan dus anders uitzien dan die van de innovatieve praktijk die als voorbeeld diende.

    Aanpassingen binnen hetzelfde paradigma gaan ons dus niet helpen uit de verkeerschaos te komen. De problemen vragen om oplossingen die de bestaande structuur voorbij gaan. Dat vraagt dus niet alleen om een zorginhoudelijke innovatie binnen instellingen maar ook – en eerst – een systeeminnovatie.

    Systeeminnovaties kunnen worden gezien worden als het doorbreken of transformeren van perverse koppelingen (Grin en van Staveren 2007). Bijvoorbeeld het tegelijkertijd verbeteren van betaalbaarheid en toegankelijkheid van zorg én verbeteren van de kwaliteit en ruimte geven aan bezieling van zorgverleners. Dat transformeren vereist het vermogen tot ‘omdenken’ en ‘loslaten’. In de wetenschap dat het zelfs innovatief denkende mensen, die zich inzetten voor betere zorgverlening, vaak niet lukt om los te komen van vooronderstellingen die gevormd zijn door het anticiperen op de regels, routines en bijbehorende instituties.

    Systeeminnovatie vraagt om bewustwording en het ter discussie durven en mogen stellen van de vanzelfsprekende uitgangspunten van het systeem, de assumpties daaronder en de daaruit voortvloeiende patronen.

    Voor het wegnemen van de groeiende verkeerschaos rond de transformatie van het sociaal domein is dus verandermanagement nodig. Echter, niet op de traditionele manier. De meer gekende vormen van verandermanagement zijn vormen van management die zich met name bezighouden met het veranderen van de structuur en/of de werkwijze van een organisatie of stelsel. En vaak ook gericht op beheersing.  

    Een belangrijke vertegenwoordiger van het veranderingsmanagement, Mastenbroek (1997) stelt dat de richting van veranderingen centraal moet worden vastgesteld, inclusief wat hierbij van de betrokken mensen en organisatie verwacht wordt. Om vervolgens ruimte te creëren om decentraal zelfstandig veranderingen door te zetten en vorm te geven. En juist hierin dreigt de centrale verkeersleiding – los van het onderlinge gekibbel over wie er nu eigenlijk in de lead is – vast te lopen. De oorzaak? De goedbedoelde maar misplaatste veronderstelling dat veranderingen zijn te managen. Effectief verandermanagement is een spontaan proces dat slechts voor een deel vanuit de hiërarchische structuur geregisseerd kan worden. Centraal zijn kader stellende uitspraken van belang. Uitspraken die  richting geven aan de beantwoording van 'de drie W-vragen': wat willen we bereiken, wat gaan we daarvoor doen en wat mag het kosten. Goede kaders scheppen rust en ruimte.  Dit is wat anders dan voorschrijven hoe de uitvoering moet plaatsvinden. Frustrerend? Ja, voor hen die de kunst van het loslaten niet verstaan. Voor ieder ander uitdagend inspirerend.

    Reacties

    Volgorde van reacties: Aantal: Automatisch laden:
      • Marcel Vossestein
        Marcel Vossestein 1739 dagen geleden

        Laat het vooral van onderaf groeien per gebied zoals ik in mijn nota Natuurregio als brug tussen natuur en economie” aangeef Pleio: Natuurregio als brug tussen natuur en economie.pdf :

        Kijkend naar zowel structuur als praktijk is dit niet zonder (ernstige) zorgen. Er bestaat nauwelijks een echt totaalbeeld van wie echt betrokken zijn bij natuur en met welke rol. De structuur werkt op onderdelen blokkerend, terwijl ook onevenredige vrijheden en (wan)praktijken zijn ontstaan.

        De nota Natuurregio als brug tussen natuur en economie” reikt de volgende zaken als directe verbeteringen aan en ook voor de aanpassing van het ontwerp Wet Natuur­bescherming:

        A. directe start met Natuurregio’s per natuurgebied als herkenbare eenheid, waarin een afgewogen vertegenwoordiging van alle partijen is vormgeven via een richtinggevende functie van:

        1. de professionele beheerders van natuurterreinen;

        2. de natuur- en landschapliefhebbers als ‘koesterende’ gebruikers van de natuur;

        3. de bedrijven, ondernemers en organisaties met een relevante economische functie

        ♦ een adviserende taak voor de ondersteunende of primair op profijt gerichte diensten en overig niet structuurbepalend medegebruik.

        Met de juiste afspiegeling van de regionale kennis moet het mogelijk zijn om aan geschetste kaders de juiste invulling te geven.

        • Carolijn Huiskamp-Suijs
          Carolijn Huiskamp-Suijs 1739 dagen geleden

          Heldere denkers gevraagd en inderdaad: de kunst van goed geleide regie is ook "loslaten"!

        Reageren is alleen mogelijk voor aangemelde gebruikers