Pleio

Engels | Nederlands

Olifant en ezel

    Peter Paul J. Doodkorte
    Door Peter Paul J. Doodkorte 1383 dagen geleden

     0/5 Sterren (0)

    Olifant en ezel

    Gemeenten zijn volop samen bezig om de decentralisaties op het gebied van jeugd, werk en zorg tot een succes te maken. De juiste randvoorwaarden en het opzetten van praktische samenwerkings-verbanden zijn daarbij belangrijker dan moeizame afgedwongen structuurdiscussies. Dat is de (terechte - PPD) reactie van de VNG op de ‘Decentralisatiebrief’ van minister Plasterk (BZK) aan de Tweede Kamer.

    De verantwoordelijkheid voor het met behulp van de decentralisaties samenhangend (her-)inrichten van het sociaal domein ligt primair bij de individuele gemeente. De gemeente vervult in het onder Thorbecke ontwikkelde stelsel van drie zelfstandige bestuurslagen een centrale rol, omdat zij als bestuursorganisatie dicht bij de burger staat. De gemeente is juist daarom dé aangewezen bestuurslaag om de transformatie van het sociaal domein – samen met de inwoners – te realiseren. Zij  voorziet in de noodzakelijke integraliteit en maatwerk én kan beter inspelen op de rol van het sociale netwerk rond de inwoners.In zijn brief (19 februari 2013) aan de Tweede Kamer schrijft Minister Plasterk (BZK) dat gemeenten de drie decentralisaties (Jeugdzorg, Participatiewet en AWBZ-onderdelen naar de Wmo) het beste kunnen oppakken door met elkaar te gaan samenwerken. Op rijksniveau bestaat een grote neiging – en (financiële) druk – om dit vraagstuk direct oplossingsgericht te benaderen. Dat wil zeggen, om te focussen op gemeentelijke opschaling. Hij wil er daarom voor zorgen dat gemeenten groot genoeg om de nieuwe zorgtaken uit te kunnen voeren. Hij denkt dat de uitvoering het beste kan liggen op een schaal van gemeenten met meer dan 100.000 inwoners. 

    Dit is zeker een optie. Want  vraagstukken rond werkgelegenheid, woonvoorzieningen, recreëren, maatschappelijke participatie en veilige leefomgeving spelen zich niet alleen binnen de gemeentegrenzen af. Regionale, en zelfs bovenregionale dan wel provinciale of landelijke samenwerking kan helpen om op doeltreffende wijze invulling te geven aan vraagstukken die de gemeentegrenzen ontstijgen. Maar een echt politiek debat en een gedegen analyse ligt hieraan niet ten grondslag. Dit is ook de reden waarom eerdere hervormingspogingen/ideeën zijn gestrand en de huidige bestuurlijke status quo veelal is gehandhaafd. 

    Alvorens het ‘hoe’ van de samenwerking en de vorm daarvan te bespreken, is het dringende gewenst c.q. noodzakelijk eerst te kijken naar het waarom en waarvoor. Beginnen bij de structuurvraag is de omgekeerde volgorde. Eerder hielden de opstellers van het Divosa-rapport ‘De mythe van de schaal’ deze reflex al tegen het licht. De veronderstelling dat de toenemende complexiteit van de regelgeving en de steeds stijgende prestatiedruk organisatorische schaalvergroting noodzakelijk maken bleek daarbij empirisch niet te onderbouwen.  Beter is het, op zoek te gaan naar de natuurlijke schaal. Een werkplaatsbenadering dus, waarbij de omvang van het bestuurlijk construct niet wordt bepaald door bestuurlijke afwegingen, zoals bedrijfsvoering en beheersbaarheid, maar door het gedrag van de mensen waarmee en waarvoor gewerkt wordt.

    Bij de door de gemeente gezochte transformatie van het sociaal domein speelt het gevoel van binding, bescherming en thuiskomen een belangrijke rol. Mede daarom kiezen veel gemeenten bij de vormgeving van het nieuwe werken voor een opbouw van onderop. Met als vertrekpunt de leefomgeving en leefroutes van huishoudens en gezinnen. Maatvoering maakt daarbij het verschil. Want de inwoners zijn bij de beoogde transformatie de drijvende krachten. Daarbij hoort de vraag wat de kleinst mogelijke eenheid is om het zonder hulpstructuren te kunnen. Het antwoord op die vraag leert dat naarmate de omgeving groter en anoniemer wordt, er vaak meer toevoegende structuren nodig zijn. Menselijkheid vraagt kleinschaligheid. 

    Beter is het dus, eerst met elkaar overeenstemming te hebben over de vraag wat de inhoudelijke maatschappelijke opgave is, en pas daarna te werken aan de organisatie van de oplossing. De bestuurlijke, ambtelijke en financiële slagkracht en de beschikbaarheid van capaciteit en expertise kan via meerdere sporen gericht versterkt worden. De daarvoor door Plasterk gedachte oplossing – bestuurlijke opschaling – echter is in de huidige tijd ronduit ouderwets en centralistisch te noemen. Terwijl de ontwikkeling eerder uitgaat van een (multilevel) governancemodel, waarin vitale coalities met burgers gezocht worden om de maatschappelijke vraagstukken oplossingsgericht aan te pakken.

    Dit laatste sluit gemeentelijke opschaling overigens niet per definitie uit. Ik wil het debat over samenwerking en/of gemeentelijke opschaling dus ook niet uit de weg gaan. Integendeel. De partners bij de transformatie moeten nieuwe vormen van samenwerking opzoeken die ‘echt voordelen opleveren’. Voor succes dient samenwerking gebaseerd te zijn op de wederzijds toevoegende waarde en elkaars sterke punten en gemeenschappelijke belangen.  Om in het kader van de decentralisaties de toevoegende waarde (nut en noodzaak, en daarmee haalbaarheid) van intergemeentelijke samenwerking of opschaling nader te onderzoeken hebben wij (en Plasterk) eerst een antwoord te vinden op de volgende vragen:

     

    • Waarom

    Weet ieder  hoe zijn eigen toekomst er uit ziet zonder samenwerking? Wat is de gewenste meerwaarde van een samenwerkingspartner? Is  de visie op de meerwaarde van de samenwerking  te vertalen in een business case, en leidt het tot een onderscheidend resp. versterkt profiel?

    • Willen

    Willen betrokkenen het ook daadwerkelijk met elkaar? Is er wederzijds respect en waardering; zijn waarden en cultuur verenigbaar?

    • Hoe

    Zijn betrokkenen het met elkaar eens over hoe ze het zullen gaan doen? Bijvoorbeeld ten aanzien van de mate van samenwerking of integratie,  de te hanteren  ordening- en besturingsprincipes, en de presentatie van de samenwerking? 

    Beantwoording van deze vragen maakt de samenwerking niet eenvoudiger, maar maakt een gericht gesprek wel mogelijk. Ik ben er dan ook van overtuigd dat (bestuurlijke) samenwerking alleen kans van slagen heeft is als alle partners hechten aan samenwerking. Dit moet op basis van gelijkwaardigheid gebeuren en zal door iedereen worden gedragen als de voordelen en toegevoegde waarde van samenwerking duidelijk zijn. De wijze waarop Plasterk dit aanpakt sluit daarbij niet aan. Zijn doen heeft dan teveel iets van de olifant in de porseleinkast en de spreekwoordelijke ezel; die overigens geacht wordt zich niet tweemaal aan dezelfde steen te stoten. En daarmee lijkt zijn brief van 19 februari 2013 aan de Tweede Kamer eerder een sollicitatie naar een plaats in het rariteitenkabinet dan een substantiële leidraad voor de condities waaronder de decentralisaties en de daarmee beoogde transformatie een succes kunnen worden.

    Reageren is alleen mogelijk voor aangemelde gebruikers