Pleio

Engels | Nederlands

Scoren als een team

    Peter Paul J. Doodkorte
    Door Peter Paul J. Doodkorte 1727 dagen geleden Reacties (2)

     0/5 Sterren (0)

    Scoren als een team

    Afgelopen week bracht de Transitiecommissie Stelselher-ziening Jeugd (TSJ) haar eerste rapportage uit. De TSJ is in september 2012 geïnstalleerd in opdracht van het Rijk, VNG en IPO en heeft tot taak het volgen van de voorbereiding op de overdracht van de verantwoordelijkheid voor de jeugdzorg aan gemeenten.

    In de eerste rapportage uit de TSJ zorgen over de voortgang van de decentralisatie. Overdracht van alle jeugdzorg naar gemeenten per 1 januari 2015 betekent dat de tweede helft van 2014 alles gereed moet zijn voor de uitvoering: jeugdhulp moet dan voor 2015 zijn ‘ingekocht’, uitvoeringsorganisaties moeten zijn ingericht en toeleidingsystemen moeten duidelijk zijn en gecommuniceerd naar jeugdigen, gezinnen en verwijzers.

    De TSJ heeft stevige zorgen met betrekking tot de thema’s 1) sturing op het transitieproces 2) inzicht in de opgave en 3) continuïteit van zorg. 

    Volgens de commissie zijn de wettelijke, financiële en bestuurlijke randvoorwaarden waarbinnen de decentralisatie moet plaatsvinden nog niet bekend. Dit staat op lokaal niveau de voortgang in de weg. De commissie vraagt ook aandacht voor de wettelijke, financiële en bestuurlijke randvoorden van de decentralisatie.

    Wie inzoomt op de bevindingen van de TSJ zal vaststellen dat de centrale kritiek zich focust op

    • mankementen in het positiespel van de spelers die het moeten uitvoeren.  

    De nieuwe werkwijze vraagt een uitgekiend ‘positiespel’ in plaats van  het ‘kluitjes voetbal’ dat de (5) betrokken ministeries en hun bewindslieden spelen.  Alle betrokkenen dienen  helder onderscheiden aandachtgebieden en verantwoordelijkheden toegewezen te krijgen, gebaseerd op het vertrouwen dat iedereen zijn  bijdrage levert.

    • mankementen in de veranderstrategie

    De ontwerpaanpak voor de beoogde verandering (van onderop) is (te)  sterk gericht op de formele aspecten en dan in het bijzonder de top-down structuur, de systemen, de bedrijfsprocessen en de organisatie ervan. Een blauwdruk voor de formele structuur is een belangrijk aanknopingspunt.

    Daar waar de door het rijk gehanteerde veranderaanpak – en de daaruit voortvloeiende ingrepen of interventies – sterk zijn gericht op het geconditioneerd normaliseren en disciplineren via systemen, is er voor het welslagen van de transitieopgave een transformatie van de inhoudelijke grondslag nodig.  Dit betekent niet dat de ontwerpaanpak daarbij niet bruikbaar is. Integendeel: in stabiele en betrekkelijk voorspelbare situaties kan deze aanpak goed passen. En ook bij een meer op ‘ontwikkelen’ gebaseerd ontwerp als de transformatieopgave kan een projectplan of strategische notitie een prima vertrek- en richtpunt zijn. Maar de huidige aanpak biedt te weinig aandacht en ruimte voor de sociale aspecten en niet-rationele processen. Dit laatste vraagt om meer dan een inhoudelijk statement in de vorm van een formele structuur  of strategie. Het vraagt om het leidend maken van  het procesverloop en de betrokkenheid van de belanghebbende eindgebruiker; in casu: de burger en het hen omringende informele en professionele netwerk. 

    Het voorgaande betekent, dat er niet alleen aandacht moet zijn voor de strategie en de structuur, maar ook – en nadrukkelijker – voor de cultuur en het individueel gedrag van alle betrokkenen op alle niveaus. Het gaat hier om ‘tweede-orde-veranderingen’. Het samen zoeken samen naar oplossingen die de overgang van een bekend en ongewenst situatie naar nieuwe en gewenste situatie mogelijk maken.

    Het ‘echte’ veranderingsproces is een zoekproces. Dat zoekproces wordt gekenmerkt door het ongewisse en een groot aantal impulsen. Er dient ruimte te zijn voor toevallige synergie en zelfordening. Het nu (te) dominante ‘maakproces’ speelt een rol op het moment dat het zoekproces leidt tot resultaat, kortom een geduide verandering.

    Bij strategische veranderingen als de onderhavige zullen zoek- en maakproces elkaar afwisselen, net zoals dat met ontwerpen en ontwikkelen  het geval is. Bij het zoekproces is inspiratie en intellectuele stimulatie een groot goed, terwijl in een maakproces een goede en gedisciplineerde taakuitvoering volstaat.

    Natuurlijk zijn complexe veranderingen als de opgave van de transformatie van het sociaal domein juist zo complex omdat een veelheid aan factoren invloed heeft op de verandering. Bovendien kennen we de aard en de invloed van veel van die factoren nog niet. Maakbaar en planbaar zijn in dat licht bezien relatieve begrippen en beheersbaarheid zelfs een illusie. Tegelijkertijd weet iedereen dat een houding of benadering van ‘we zien wel wat er van komt’ niet goed genoeg is.

    Het is daarom te hopen dat de betrokken bewindslieden hun tactiek aanpassen en veranderingen aanbrengen in de positie van de spelers. De rol, organisatie en de bestuurlijke cultuur van de rijksoverheid van vandaag passen niet meer bij de wereld waar we op afgaan. De rijksoverheid moet in dat (snel veranderende)  krachtenveld haar nieuwe plaats innemen. Want als het positiespel onveranderd blijft, zal de door de TSJ geconstateerde situatie niet snel veranderen.

    Aansturing op de ouderwetse manier, uitsluitend van boven af en vanuit de drang tot beheersing, werkt niet bij de duurzame verankering van de voor de transformatie noodzakelijke paradigmashift. Dat vraagt om een nieuwe manier van aansturen, die gaat over ruimte geven, samenwerken om tot synergie te komen en faciliteren. Kortom: geef geen blauwdruk voor de transitie, maar beschrijf het proces om te komen tot een meer eigentijdse invulling van het sociaal domein. 

    Mijn pleidooi is dat de latende overheden bij dit proces naast het maakproces meer ruimte creëren voor het zoekproces. In de uitvoering vraagt dit naast transactioneel leiderschap (accent op verwachte prestaties en resultaten) om toevoeging van transformationeel leiderschap (motiverend, inspirerend). Daarbij is het zaak te zorgen voor een aansluiting tussen de beweging van ‘wij gebruiken elkaar’ naar ‘wij helpen elkaar’. Het ‘transactionele leiderschap’ moet zich daarbij met name manifesteren als de – uiterst vitale – terreinknecht: het scheppen van de juiste voorwaarden voor het spel dat de spelers moeten spelen. De overheid als facilitator dus en partner.  In die rol kan zij een belangrijker rol spelen dan met pogingen om zaken te fiksen met het maken van dwingende regels.  

    Reacties

    Volgorde van reacties: Aantal: Automatisch laden:
      • Henk J.Th. de Koning
        Henk J.Th. de Koning 1723 dagen geleden

        In mijn reactie hiervoor vermeldde ik een link naar Gedeeld Leiderschap op de site van managementboek. Ik heb dat niet commercieel bedoeld. Hier is een betere link naar een samenvatting.

        • Henk J.Th. de Koning
          Henk J.Th. de Koning 1723 dagen geleden

          Mooi zoals je de paradigmashift beschrijft: nieuwe manieren van aansturen en samenwerken. Helaas staat dat nog vaak haaks op de huidige benadering door leidinggevenden (en medewerkers zelf ook trouwens). De gedachte dat alles controleeraar en stuurbaar is, is denk ik niet langer houdbaar. Daarbij past een meer horizontale vorm van leiderschap en co-creatie, bv. door Jelle Dijkstra beschreven als Gedeeld Leiderschap.

          Gisteren schreef ik een blog over de noodzaak tot verandering in talentontwikkeling en leiderschap: Aanpassen of ...?! Misschien ook interessant om te lezen.

          Henk de Koning

        Reageren is alleen mogelijk voor aangemelde gebruikers