Pleio

Engels | Nederlands
Menskracht

Menskracht

Inspiratie en ontwikkeling van professionele passie en talent

 3.7/5 Sterren (3)

Gerelateerde blogs

Is er iets mis met netwerken en onze digitale geletterdheid?

Is er iets mis met netwerken en onze digitale geletterdheid?

Er bestaan geen vaste sleutelposities meer omdat...
I like! En zelfs prins Willem-Alexander doet het !

I like! En zelfs prins Willem-Alexander doet het !

Waarom liken we eigenlijk bijna nooit in onze...
Waarom we met motiveren moeten stoppen.

Waarom we met motiveren moeten stoppen.

Inspirerend leiderschap bestaat uit drie...

Werken beter afstemmen op snelle veranderingen!

    Henk Thielens
    • iedereen (publiek zichtbaar)
    • 113
    Door Henk Thielens in de groep Menskracht 1706 dagen geleden Reacties (3)

     0/5 Sterren (0)

    imageDe flitsende filmpjes met duizelingwekkende groeicijfers van social media zoals Linkedin, Twitter, Facebook en internet wie kent ze niet?  Ze worden door velen met een flinke korrel zout genomen omdat overheidsorganisaties nog steeds in een reactieve fase zitten en proberen in de waan van de dag en de bezuinigingen te overleven.  En men 'steekt daarom de kop in het zand'.  Totdat er plotseling een groot incident is, zoals een tijd geleden de gemeente Haren overkwam en waar er dan bestuurlijke afrekening over gaat plaatsvinden en 'koppen moeten gaan rollen'. En dan wordt 'lijden een last'.

    HRM en managers in organisaties hebben hier ook een eigen verantwoordelijkheid in maar daar hoor je weinig over. Ze negeren nog vaak de realiteit omdat het niet hun leefwereld en werkelijkheid is en gebruiken daarom nog steeds traditionele instrumenten: functiebeschrijvingen, beoordelingen, functioneringsgesprekken, persoonlijke ontwikkelingsplannen, competenties, allemaal oude constructen die zijn ontworpen in een tijd dat je je het kon permiteren om reactief te werk te gaan. En daarbij wordt de ouderwetse methode met de wortel en de stok als beproefd middel gebruikt. De samenleving en de communicatie kent echter inmiddels een heel sterke dynamiek en dat zien we niet alleen in Nederland en het vraagt om proactiviteit en snel handelen. Dat men oude tools blijft gebruiken toont aan dat veranderen heel weerbarstig kan zijn. Daardoor loopt men echter voortdurend achter de feiten aan. Want voordat er met de traditionele middelen in ontwikkelingstrajecten resultaatgericht kan worden opgeleverd is er door de dynamische ontwikkeling al weer een heel andere nieuwe situatie ontstaan. 

    Bedrijven hebben omdat ze in de marktconcurrentie moeten kunnen overleven al eerder geleerd dat er in het huidige tijdperk veel sneller geschakeld moet worden. Denk maar eens aan de clash die Joep van het Hek veroorzaakte over de klantenservice van het bedrijf T-mobile. Als je zo hard in de tang wordt genomen dan kun je niet anders dan het boetekleed aantrekken en snel je processen en klantwaardering weer op orde brengen.

    Maar hoe zit dat bij de overheid? Het is daar soms hollen en stilstaan en men lijkt er zich nog onvoldoende van bewust dat het glas toch echt half leeg is. Om te sparen rijdt men voortdurend op cruisecontrol, maar er komt onvermijdelijk dat moment dat de auto echt helemaal stil staat omdat de benzine op is, of omdat er een keiharde botsing is.

    Verandering begint met bewustwording. 

    We voelen het wel al een tijdje aan en zien van alles om ons heen gebeuren, maar het is nog niet helemaal doorgedrongen wat er te doen staat.

    Interessante vraag is waarom dit soort processen vaak zo lang duren?  Heeft het in wezen niet met angst te maken omdat het je persoonlijke grenzen raakt? En dan treedt altijd het  verdedingsmechanisme en verdringing op. Iedereen voelt eigenlijk al lang aan dat het zo niet meer werkt.  En men heeft ook al eens vergeefs geprobeerd het over een andere boeg te gooien. In mijn blog Ontmaskering van de competentie-ideologie bijna voltooid heb ik dat al eens uiteen gezet waarom dat niet werkt.

    Waarom doen we het dan toch nog steeds hetzelfde?

    Omdat we in de structuur van de bureacratie gevangen zitten en macht willen behouden en angstig zijn om status te verliezen ?

    De paradigmashift en domino.

    Je ziet in de praktijk dat er allerlei 'slimme trucs worden bedacht'.  In algemene dienst plaatsen, tijdelijke taakbelastingen, projectmatig inzetten, alles wijst er op dat de organisatie een ander handelingsconcept nodig heeft om beter te kunnen inspelen op een organische en natuurlijke ondersteuning van het primaire proces. Om adequaat te kunnen omgaan met dillemma's, procesversnelling, veranderingen en nieuwe ontwikkelingen.  Ze eisen veel meer flexibiliteit en zeer beweeglijke organisaties en vroeg of laat is de consequentie van het afschaffen van 'functies' dat alles wat daar aan gelieerd is, het hele instrumentarium 'op de schop' gaat. Decennia geleden bedacht heeft het heel erg lang stand gehouden. Je kon er status, verantwoordelijkheden, werkinhoud en salaris aan ontlenen. Maar nu de werkelijkheid om ons heen zo snel verandert is de houdbaarheidsdatum toch echt verstreken. En als we het product blijven eten dan zullen we zeker een keer 'voedselvergiftiging' oplopen !  En de crisis drukt ons nu ook met de neus op de feiten dat 'het roer om moet' en dat heeft grote effecten voor de processen in de organisaties, de manier van leidinggeven en het managen. De verandering zal heel ingrijpend zijn en biedt ons weinig houvast omdat we het oude moeten loslaten om het nieuwe überhaubt mogelijk te maken. Het is een Paradigmashift. En net als Domino. De eerste steen die omvalt zal namelijk de rest gaan omstoten. Iedereen voelt het aan dat het in de lucht hangt en we zijn bang voor de stroomversnelling die ons kan meesleuren. Is dat een negatieve ontwikkeling?  Ik denk dat termen als goed of slecht nu niet meer aan de orde zijn, het is immers een natuurlijke wetmatigheid van survival of the fittest die er voor zorgt dat kwantitatieve opeenhoping plotseling voor een kwalitatieve omslag zorgt.  En dat is goed zo, want zo komt er dan gelukkig een einde aan overbodige bureaucratie bij de overheid en  bedrijven. En wat veel belangrijker is: we kunnen dan meer focus ontwikkelen voor de dingen waar het echt om gaat. We moeten onze energie vrijmaken en adequaat prioriteren, humbug overboord gooien, bijsturen en opschalen. En gepercipieerde competenties en vaag omschreven output helpen ons daar niet bij. Het middenkader dat veel dichter op de werkprocessen zit heeft dat overigens al veel eerder gezien maar was nooit in de  positie om het 'juk van zich af  werpen'.

    Verborgen kapitaal en praktische tools.

    Beoordelen en functioneringsgeprekken gaan altijd over een achterliggende periode. Hoe langer het tijdsverloop hoe minder we ons kunnen herinneren en onze selectieve waarneming doet de rest.  Omdat de feedback veel te laat komt kun je er achteraf bijna nooit iets van leren. Voor veel leidinggevenden en medewerkers zijn het dus vaak verplichte 'moetjes'. Concreet gedrag kun je er niet mee beïnvloeden omdat het gewoon te laat is. En toekomstig gedrag ook maar zeer ten dele omdat je dan zaken schriftelijk moet vastleggen en als je dat doet dan is het vooral een repressief instrument.  Waarom we voor iedereen altijd hetzelfde gebruiken is mij een groot raadsel. Want we weten dat repressie zonder preventie en proactiviteit nooit tot goede resultaten leidt omdat er altijd te weinig tijd is om in volle omvang te kunnen handhaven. En verongelijktheid, stil verzet, miskenning door onvoldoende waardering komen dan naar voren omdat er te weinig vertrouwen is, of geen vertrouwen wordt gegeven. Onze werkcultuur is daardoor Spartaans en gevoelsarm.

    Waar het nu vooral om gaat is dat we een meer praktische tool in handen krijgen om vakkennis,  expertise,  communicatieve (onderhandelings)vaardigheden, passie en adaptief vermogen in het dagelijkse werken in de organisatie beter te gaan benutten. Het verborgen kapitaal bloot leggen en talenten optimaal benutten hoe gaan we dat doen?

    Omslag door een andere focus.

    Als we in de praktijk vaardigheden willen leren dan wordt heel vaak gebruik gemaakt van professionele acteurs die ons via rollenspel in de concrete situatie confronteren met ons eigen gedrag. Zo trainen we mensen om zich bewust te worden van hun eigen gedrag en zelf te laten ervaren wat men bij anderen te weeg brengt. En omdat het zo direct is en ons feedback geeft en wij als totale persoon met ons gevoel en verstand er bij betrokken zijn hebben de meesten angst er voor en soms ook een hekel aan. Het komt wel heel dicht bij, maar daarom leren we er het meeste van, zeker als we anticiperen op overeenkomstige werksituaties. 

    Mijn conclusie is wel dat we dat we de natuur wel nog een beetje moeten helpen door nu ons verstand te gebruiken en de oude bureaucratische constructen buitenwerking te stellen. Zet mensen in hun (ondernemende) kracht door met andere arrangementen te experimenteren.

    Als wij ons minder op repressie en incidenten focussen en meer op het tot bloei brengen van intrinsieke motivatie bij de massa die zijn werk normaal, of zelfs zeer goed doet, dan moeten we toch veel serieuzer kijken naar de mogelijkheden die rollen ons bieden. 

    Sommige gemeenten denken er al langer over na en ze hebben het dan bijvoorbeeld over de rol die ze als regiegemeente zouden willen gaan invullen. Maar zijn ze er echt klaar voor? Want het concept staat en valt met de vraag of diegenen die het in de praktijk gaan brengen voldoende onderhandelings- en digitale vaardigheid bezitten om snel te schakelen en te netwerken om doorzettingsmacht te genereren. Want anders blijft het een 'loze kreet'.

    Wat we nodig hebben is dus meer coaching, training on the job, feedback die ons echt in de praktijk verder helpt en waardoor we ons steeds beter en sneller aanpassen aan de wisselende en veranderende verhoudingen en omstandigheden.

    Organisch werken.

    Wat ik opschrijf is eigenlijk helemaal niets nieuws. Want het gaat hier om softskils, het handelen, de cultuur en sociale vaardigheden die altijd al veel sterker waren dan de blauwdrukken, organogrammen en functiebeschrijvingen. Maar wat we nu echt moeten gaan doen is bewust ruimte creëren en bureaucratie buiten werking te stellen, allereerst voor diegenen die dat (samen) willen. En hoe dat dan verder moet daar zou ik nog een hele boom over kunnen opzetten, maar dat doe ik een andere keer. 

    Als we spontaner, directer willen anticiperen en het handelen op een hoger niveau willen brengen in onze organisaties dan kunnen rollen ons zeker helpen want dan wordt er gekozen voor organisch werken, transactiewaarde, innovatie, regiseren, bijdragen, cocreëren, dialoog, emotionele intelligentie, situationeel leiderschap, echt waarderen en intrinsiek motiveren en belonen.

    Dit zal niet alleen tot minder bureaucratie en forse kostenbesparingen leiden maar ook tot heel andere resultaten.

    Het actor-structuur dualisme zoals dat door Giddens wordt beschreven is dan van één van zijn belangrijkste elementen verlost. En het feitelijk handelen is dan weer de primaire maatstaf die gebruikt wordt om toegevoegde waarde op te leveren.

    Reacties

    Volgorde van reacties: Aantal: Automatisch laden:
      • Henk Thielens
        Henk Thielens 1695 dagen geleden

        Uit een recente publicatie in Binnenlands bestuur en de reacties daarop blijkt dat het onderwerp begint te leven.  Zie http://www.binnenlandsbestuur.nl/ambtenaar-en-carriere/nieuws/gemeenten-zetten-hakbijl-in-woud-functieprofielen.

        Ook wordt een relatie gelegd naar functiescheiding en rollen. Iets wat volgens een procesadviseur (deels) ondervangen kan worden door met rollen te werken (intaker, goedkeurder, controleur, etc.). De ene Adviseur heeft er bv. als rol controleur bij en de andere Adviseur niet. En die rolbeschrijvingen moeten dan weer generiek voor het hele bedrijf zijn.De schrijver constateert dat dit scheelt in het aantal procesbeschrijvingen (eenduidig en gestandaardiseerd waar mogelijk of noodzakelijk). 

        Je bouwt dan inderdaad een deel van de bureaucratie af, maar of je daar dan vervolgens nog een heel systeem van functiewaardering en beoordeling voor in stand moet laten is fragwürdig.  Het gaat immers om de bijdrage die er geleverd wordt aan het primaire proces en als je integrale verantwoordelijkheid van managers serieus neemt dan moet je gewoon zoveel mogelijk dereguleren. Zaak is om het gehele construct wat met functies samenhangt los te laten. In de CAO van de toekomst ruimte moet ruimte zijn voor andere arrangementen die meer zijn toegespitst op waardetoevoegen en resultaat opleveren, iets wat naast vertrouwen geven de kern is van Het Nieuwe Werken.

        • Henk Thielens
          Henk Thielens 1705 dagen geleden

          Hallo Klaas

          Goed om te horen dat het NGI hier al mee bezig is. Het zou fijn zijn als we kennis en ervaring kunnen delen, want dat zou ''verrijkend'' kunnen zijn en zo hoeft niet iedereen zelf ''het wiel uit vinden''. 

          • Klaas Brongers
            Klaas Brongers 1706 dagen geleden

            Voor ICT professionals werkt het Ngi, de beroepsvereniging voor ICT ers, samen met Rik Maes c.s. aan een programma Informatieprofessional 3.0 gericht opdeze skils.

          Reageren is alleen mogelijk voor aangemelde gebruikers