Pleio

Engels | Nederlands

Om ergens te komen, moet je iets achterlaten!

    Peter Paul J. Doodkorte
    Door Peter Paul J. Doodkorte 1225 dagen geleden Reacties (1)

     5/5 Sterren (2)

    Om ergens te komen, moet je iets achterlaten!
    • Laten ons weer bloemenkinderen worden…

    De grootste twee wensen van leidinggevenden zijn het voorvertalen van de strategie in de hoofden en het gedrag van de medewerkers en het nemen van initiatief (en verantwoordelijkheid) door medewerkers. Dat blijkt uit onderzoek ('Werken in Nederland anno 2013') van Karin van Zuilen (Senz) en Frans Bouman (Boumankracht). Zij vroegen leidinggevenden begin 2013 naar hun frustraties en wensen.

    Toen ik het bovenstaande las moest ik onwillekeurig denken aan de decentralisaties binnen het sociaal domein. De strategie – het beleid – is bepaald, maar dan: de uitwerking! De concrete vertaling naar het doen en laten. Waarbij wij een grote handelingsverlegenheid waarnemen. Niet bij de burgers of werkers in de uitvoering, maar juist bij de bestuurders en beleidsbepalers. Want richting duiden en de strategie bepalen, dat is een ding. Maar de vertaling ervan naar de dagelijkse praktijk, dat is iets héél anders. Op de lijst van frustraties bij bestuurders en strategen staat daarbij het niet-efficiënt samenwerken vaak bovenaan. Gevolgd door – als goede tweede – het feit dat medewerkers onvoldoende verantwoordelijkheid en initiatief (durven) nemen. Wat graag door bestuurders samengevat met een: “Het lijkt erg moeilijk te zijn om ieder zijn beste beentje te laten voorzetten. En dan ook nog in de gewenste richting.”

    De bron van deze frustratie ligt volgens mij echter juist niet op de werkvloer. Zij leidt terug naar de bureaus van de bestuurders en strategen zelf. Want bij de van de uitvoerende medewerkers gevraagde omslag is niet of nauwelijks aandacht voor de daarvoor noodzakelijke cultuuromslag. Op alle niveaus. En, om te beginnen, op het eigen bestuurlijke niveau. En, vooral, de kwaliteit van de (aansturing van) het proces vertoont daarbij een ernstig gebrek. Immers, hoe kun je als uitvoerend medewerker verantwoordelijkheid en initiatief (durven) nemen, als tegelijkertijd  bestuurders en beleidsbepalers zich tot op het kleinste detail bemoeien met de wijze en reikwijdte van juist die (jouw!)uitvoering.

    Eén samenhangende aanpak voor het gehele sociale domein. De 3 D's (overheveling zorg voor jeugd en gezin, invoering Passend Onderwijs en Participatiewet en overheveling van delen uit de AWBZ naar de Wmo) brengen gemeenten, zorgaanbieders, maatschappelijke organisaties en alle burgers in een andere positie ten opzichte van elkaar. Deze ‘kanteling van verhoudingen’ beoogt én vraagt een cultuuromslag bij en van iedereen. Het vraagt om een focus op houding en gedrag van mensen. En daarin verschilt cultuurverandering van andere vormen van organisatieverandering. Bestuurders en leidinggevenden echter beschouwen de decentralisaties en daarmee oplopende omvorming voor als een vraagstuk van organisatieverandering. Met die blik – en de daaruit voortvloeiende benadering – veroorzaken zij  een ongekende beleidsdrukte. Die vervolgens niet gaat over de noodzakelijke cultuuromslag (die wordt als een gegeven beschouwd), maar over het beheersen van het proces, de kosten én de uitvoering. Op menige beleidsagenda prijken stelselmatig thema’s als:

    • Hoe regel je regionale samenwerking en bekostiging? Voor welke onderdelen? Ga je daarbij uit van solidariteit of van de gebruiker betaalt?
    • Hoe stuur je integrale gebiedsgerichte teams aan, hoe bekostig je ze en wat is hun reikwijdte? Krijgen ze een eigen budget? Hoe verhouden ze zich tot het CJG, het onderwijs, etc.
    • Hoe – en waar - positioneer ik het de Toegang (indictiestelling), het Advies- en Meldpunt Huiselijk geweld en Kindermishandeling (AMHK) en het gedwongen kader? En, hoe verhoudt dit laatste zich tot het vrijwillig kader en gebiedsgerichte teams?
    • Hoe meet je kwaliteit?
    • Etc.

    Voor de goede orde: het zijn allemaal belangrijke zaken. En ja, ook ik houd mij daarmee bezig. Maar voor het échte thema – dat wat echt tot de inhoudelijk gewenste en economisch gezien noodzakelijke kanteling zal (moeten) leiden – is er nog veel te weinig aandacht.

    Cultuurverandering vraagt – naast kennis van en inzicht in de huidige cultuur en de daarmee samenhangende dominante normen, waarden en veronderstellingen – een beeld van de wenselijke cultuur die aansluit op de verwachtingen van de omgeving en de wensen van de betrokkenen. Zij vraagt ook om een overgangsperiode tussen die twee situaties. En daar wringt de schoen. Want, waar de gewenste cultuur vraagt om exploratie van eigen verantwoordelijkheid, initiatief en lef, kenmerkt de bestaande cultuur zich door beheers- en regelzucht. Al beweren wij graag en luidkeels anders. De praktijk is een harde leerschool. Zo leert ook de recente kwestie rond het Georgische meisje Renata Agamiryan (6). Een doodziek meisje dat door de Immigratie- en Naturalisatiedienst (IND) eind 2012 met haar familie is uitgezet naar Polen. Een dag later werd bij har acute leukemie geconstateerd. Ondanks herhaaldelijk aandringen op bloedonderzoek van zowel ouders als artsen, werd noodzakelijke medische zorg geweigerd. Iedereen wist dat het anders moest. Wilde dat wellicht ook. Maar regels en protocollen stonden het (vanzelfsprekende) doen in de weg. Wellicht daarom ook hebben wij allemaal moeite met de huidige economische crisis: zij gedraagt zich niet naar de logica van onze – op beheersing gerichte – redeneringen. En natuurlijk schreeuwen wij nu collectief verongelijkt onze frustraties over zoveel gebrek aan uitvoeringskracht…

    Nederland wil – en moet – veranderen. Maar dat andere moet dan wel zoveel als mogelijk lijken op hoe het was. Dat kennen wij en beheersen wij. Denken wij.

    Verandering van houding en gedrag vraagt tijd en gesprek. Maar politiek-bestuurlijk ongeduld maken dat juist voor het gesprek – de ontmoeting – nauwelijks tot geen tijd wordt vrijgemaakt. Te vaak maak ik mee dat discussies over de majeure omvorming van het sociaal domein binnen de (toch al overvolle) bestuurlijke agenda wordt geperst. Waarbij je van geluk mag spreken als er ergens een half – ja, zelfs een héél uur maak ik mee – ruimte is voor discussie en uitwisseling. Het geheel heeft iets weg van de gynaecoloog die een bevallende moeder laat weten: “We doen het rustig aan. Nemen de tijd die nodig is.” Om af te sluiten met: “Over een half uur heb ik de volgende bevalling.”

    Samenvattend:

    Het realiseren van de binnen onze samenleving gewenste en noodzakelijke cultuuromslag vraagt om een nieuw evenwicht tussen het politiek-bestuurlijke ongeduld, dat zich vertaald in de zucht ‘het te willen regelen’ en de louterende rust van het ‘durven loslaten’. Oftewel, zoals Jos van der Lans dat zo mooi beschrijft in zijn essay “De revolte van Koning Burger - De omwenteling” (6 april 2002, Vrij Nederland): “We moeten terug naar de vorige periode waarin de regenten het zwaar te verduren hadden: de jaren zestig. Het was de tijd van de provo's, die met ludieke provookaatsies en happenings de autoriteiten tot een staat van totale paniek brachten; de tijd waarin Hans van Mierlo in een regenjas over de Amsterdamse gracht wandelend het Nederlandse volk kont deed over de toestand van de vaderlandse democratie; de tijd van Nieuw Links met Tien over Rood; de tijd van boer Koekoek; van Actie Tomaat; van bezettingen op de universiteit. De tijd, kortom, waarin de regenten peentjes zweetten. In een relatief kort tijdsbestek veranderde het verzuilde Nederland van een behoudende samenleving, waarin de politieke elites achter gesloten deuren de dienst uitmaakten en burgers hun plaats wisten, in een samenleving die opener en gelijkvloerser werd. Een tijd ook, waarin oude gezagsverhoudingen smolten als sneeuw voor de zon, het vanzelfsprekende gezag van de notabelen verbleekte, de overheid niet langer per definitie gelijk had en burgers thuis en op de werkvloer aangespoord tot inspraak en medezeggenschap (PPD:lees: eigen kracht!).” Het gevolg daarvan zal zijn: een hoge betrokkenheid, plezier in de opdracht, eigen werkzaamheid en verantwoordelijkheid. De kwaliteiten en passie van iedereen kan daarbij optimaal benut en ingezet worden. En ja, dat vraagt geen Top-down gestructureerde maar een Bottom-up gestuurde organisatie, met veel transparantie, openheid en eerlijkheid en ruimte voor en eisen aan de eigen verantwoordelijkheid.

    Zie ook: http://peterpauldoodkorte.wordpress.com/2013/08/02/om-ergens-te-komen-moet-je-iets-achterlaten/

    Reacties

    Volgorde van reacties: Aantal: Automatisch laden:
      • Swart, Duck
        Swart, Duck 1220 dagen geleden

        Hellup! Ik kom dezelfde problematiek tegen in #GGz en #FNVinbeweging organisaties. Wat gaan we doen?

        Naar aanleiding van reactie op dit artikel uit mijn omgeving: voor kinderen en kleinkinderen bijgevoegd http://nl.wikipedia.org/wiki/Provo

      Reageren is alleen mogelijk voor aangemelde gebruikers