Pleio

Engels | Nederlands
  • BLOGS
  • MENSKRACHT
  • SAMEN UIT DE CRISIS: MENSKRACHT IS DE FOCUS VOOR OPLOSSINGEN!
Menskracht

Menskracht

Inspiratie en ontwikkeling van professionele passie en talent

 3.7/5 Sterren (3)

Gerelateerde blogs

Wordt Jobtease solliciteren 3.0?

Wordt Jobtease solliciteren 3.0?

Jobtease is een van de winnaars van de Vodafone...
Ben ik een schaap als ik met e-portfolio aan de slag ga?

Ben ik een schaap als ik met e-portfolio aan de slag ga?

E-portfolio zal zo worden doorontwikkeld dat je...
Tijd voor de eerlijke dialoog met jezelf?!

Tijd voor de eerlijke dialoog met jezelf?!

Als je deze vraag met ja beantwoord dan ben jij...
Kies voor levenskwaliteit in arbeid!

Kies voor levenskwaliteit in arbeid!

Fitness en gezondheid zijn belangrijke...

Samen uit de crisis: menskracht is de focus voor oplossingen!

    Henk Thielens
    Door Henk Thielens in de groep Menskracht 1170 dagen geleden Reacties (1)

     4.7/5 Sterren (3)

    image

    Menskracht is een groep op Pleio waarin inspiratie, professionele passie en (sociale) innovatie centraal staan en uiteenlopende thema's aan de orde komen.  

    In een eerdere blog op Pleio is aangegeven dat 1 op de 3 ambtenaren een andere baan wil en dat het voor de 35 arbeidsmarktregio's van belang is om burgerkracht,  duurzame inzetbaarheid en mobiliteit een extra impuls te geven.

    Er zijn organisaties en regio’s die zich nog niet bewust zijn wat de impact is van "mentaal verzuim" . Het risico bestaat ook dat men in de traditionele  instrumentele benadering blijft hangen, die veel tijd, energie en inzet vergt, zonder dat dit echt perspectief biedt en “zoden aan de dijk zet”.  

    Organisaties zullen in een tijd met krappe financiële middelen toch een weg moeten zien te vinden waardoor mensen zich kunnen doorontwikkelen en gezond en duurzaam inzetbaar zijn. Onder de huidige paradoxale omstandigheden, waarin jongeren geen werk vinden en tegelijkertijd ouderen langer moeten doorwerken, is dit geen sinecure. Temeer als men daarbij de uikeringsregels en rechtspositieregelingen en de vraag- en aanbodontwikkeling in ogenschouw neemt. Dat deskundigen al jaren roepen dat organisaties veel te weinig doen aan ''talentenontwikkeling" is ook niet bemoedigend.  En het hoge aantal zzp's is een indicatie dat veel mensen iets anders willen. Jongeren- en gehandicapteninstroom zullen in zo'n context zeker niet gaan lukken als de rijksoverheid daar niet heel fors op gaat inzetten. Want men zal gewoon proberen om met minder mensen meer taken te gaan uitvoeren. En daarmee is de vicieuze cirkel dan weer rond. Want zo gaat het ziekteverzuim omhoog en kunnen degenen die nog werken een extra 'tandje' bijzetten omdat er meestal geen ruimte en geld is voor een vervanging. 

    Je kunt de ''kop in het zand steken ''. Maar is dit wel adequaat? 

    Iedereen voelt intuïtief aan dat de cirkel doorbroken moet worden. Maar wie moet dat doen en hoe kan dat opgelost worden en liefst zonder dat het handen vol geld kost ? 

    Zijn we ons bewust waarom zaken vastlopen?

    Stel dat ik er van uit ga dat het individu zelf verantwoordelijk is voor de eigen duurzame inzetbaarheid. Dan kan ik daar op wijzen en natuurlijk kun je er ook allerlei (traditionele) HRM tools op inzetten: mobiliteits- en talentenscans, POP gesprekken,  functioneringsgesprekken en beoordeling.  Maar schiet je daar in de praktijk veel mee op? Velen zien met lede ogen dat het probleem schier onoplosbaar is en iedereen wijst op de verantwoordelijkheid die vooral anderen moeten nemen. Onder de noemer van integraal management schuift HRM en de directeur of de lijnmanager het naar de direct leidinggevende.  Uiteindelijk is de individuele medewerker zelf aan zet en verantwoordelijk. Maar wat kan die er mee?

    Heeft hij/zij wel voldoende zicht op de (on)mogelijkheden, de marktontwikkeling die zich heel snel kan veranderen, het beperkte aantal vacatures, de rechtspositionele gevolgen, zijn pensioen en salariëring, het wegvallen van reiskostenvergoedingen, de mogelijke daling van de woningopbrengst als het huis verkocht moet worden, de partner die eventueel ook van baan moet veranderen, de kinderen die liever op dezelfde school willen blijven, de mantelzorg die toch verleend moet worden, de gevolgen voor het lidmaatschap van (sport)verenigingen en andere sociale clubs en goede doelen waarvoor men activiteiten ontplooid? 

    En vaak leeft ook nog het idee dat de medewerker onmisbaar is. En als hij/zij dan toch iets anders wil, dan zal men bijna altijd direct aansturen op snelle en volledige vervanging zonder terugkeergarantie. 

    Alle ingrediënten zorgen er voor dat er in de praktijk van mobiliteit en duurzame inzetbaarheid weinig terecht komt, dit ondanks alle geleverde inspanningen en goede bedoelingen.

    Waarom het roer om moet. 

    Je ziet in de praktijk dat er allerlei 'trucs' worden bedacht.  Digitale vacaturebanken en marktplaatsen, het in algemene dienst plaatsen, tijdelijke taakbelastingen, projectmatig inzetten, alles wijst er op dat er andere handelingsconcepten nodig zijn die beter kunnen inspelen op ontwikkelingen, piekbelastingen en die het mogelijk maken om adequater te kunnen omgaan met de dillemma's en nieuwe maatschappelijke- en technologische ontwikkelingen. Ontwikkelingsruimte, flexibiliteit en beweeglijke en krachtige organisaties zijn in deze context noodzakelijk. 

    Vroeg of laat worden we ons er van bewust dat de oude constructen (zoals functies) ons in de weg zitten en dat het roer om moet. Decennia geleden bedacht, heeft het traditionele HRM instrumentarium heel lang stand gehouden en kon je er status, verantwoordelijkheden, werkinhoud en salaris aan ontlenen. Maar de houdbaarheidsdatum is nu toch echt verstreken. De crisis drukt ons met de neus op de feiten dat we het oude moeten loslaten om het nieuwe mogelijk te maken. Iedereen voelt aan dat het anders moet. Is dat een negatieve ontwikkeling? 

    Ik denk dat termen als goed of slecht nu niet aan de orde zijn, want in de marktconcurrentie gaat het om survival of the fittest, wat er voor zorgt dat de verandering daar sneller gaat dan bij de overheid. En dat leidt er toe dat bedrijven innovatief moeten zijn, afslanken en een einde maken aan overbodige bureaucratie. 

    En wat leren we als overheden hiervan? Dat we kansen moeten aangrijpen om meer focus te richten op waardeontwikkeling, het stimuleren van menskracht, sociaal ondernemerschap en burgerkracht.

    De transitie van onze verzorgingsstaat levert het perspectief op van mens- en burgerkracht omdat mensen zelf in actie moeten komen en organisaties er voor kunnen kiezen om het  proces te faciliteren.

    Hoe gaan we dit oplossen?

    Kort en krachtig: door de “willers’’ in hun kracht te zetten.

    Waar het in de kern om draait is dat vraag en aanbod directer met elkaar in verbinding komen en dat niet meer de gevestigde (organisatie)belangen leading zijn, maar dat de mensen die werken echt meer ontwikkelingsruimte krijgen, iets wat mede ook door de ontwikkeling van het Nieuwe Werken al heel lang door velen gepropageerd wordt.  

    Durven we functies dan (tijdelijk) aan de kant te schuiven om zo ruimte te maken voor alternatieven? 

    En dualistisch denken zal dan ook overboord moeten worden gegooid, want hierdoor zitten we gevangen in divergerende meningen waardoor iedereen zijn eigen gelijk blijft bepleiten. En zo verandert er natuurlijk helemaal niets !    

    Wat gebeurt er als we het dualisme loslaten?

    Als je de oude constructen loslaat en je gewoon inventariseert wat de uit te voeren werkzaamheden inhouden dan worden dingen heel snel concreet, transparant en tastbaar. 

    En wordt het niet verfrissend en spannend als "buitenstaanders" op korte termijn instromen en gaan meedoen?  We weten dat er dan externe ogen komen die “kunnen dwingen”.  Staan we daar voor open? Zien we de voordelen, of de nadelen?

    Oef !!!  Nou betrap ik mezelf op dualistisch denken! Ja, loslaten is toch moeilijk.

    Ik hoor je nu zeggen:  “Ja goed…..oké….. ik denk nu met je mee. 

    Maar hoe wil je dit realiseren en kun je alle consequenties overzien?  

    Mijn antwoord daarop is: "De organisatie van een periodiek terugkerend event is natuurlijk niet echt spannend of moeilijk". 

    "Maar kun je alle consequenties overzien?"

    "Nee, natuurlijk niet, want iedere omgeving en situatie is anders". 

    Aan zo'n antwoord heb je natuurlijk niets. 

    Maar wat is het alternatief?

    Is het doorgaan op de huidige weg en berusten in de bestaande situatie een betere optie? 

    Heeft dit nu niet al veel te lang geduurd, tijd en geld gekost zonder dat er wezenlijk iets is veranderd?   

    Als we een andere bril opzetten en op vrijwillige basis een andere invulling geven aan uitvoering van werkzaamheden wat zou er dan kunnen gebeuren? 

    Waarom moet één persoon de alleskunner zijn?  Waarom is er vaak weinig ruimte om werkzaamheden flexibel in te vullen door verschillende personen? Waarom werken we niet meer output- en resultaatgericht ? Komt dit omdat managers het makkelijker vinden om minder mensen aan te sturen, of speelt een rol dat zelfsturende teams nooit echt een kans krijgen en organisaties daarom niet echt volwassen en professioneel worden?   

    Waarom organiseren we niet gewoon speed date bijeenkomsten om  ‘jobruil’ en duowerken te faciliteren ? 

    Mensen willen toch eerst en vooral “elkaar eens recht in de ogen kunnen kijken” zodat ze hun eigen weerstand kunnen overwinnen en hun menskracht en eigenwaarde gaat groeien. Want door de juiste vragen te stellen en antwoorden te krijgen kan er een (denkbeeldige) klik ontstaan en krijgt men een realistischer beeld waar het om draait en wat de (on)mogelijkheden zijn. 

    Door on the job aan (de eigen) ontwikkeling te werken en werkzaamheden ( gedeeltelijk of volledig te delen en/of te ruilen) zowel binnen, als buiten de eigen organisatie onstaan mogelijkheden tot "verrijking" en dan kan geleidelijk de overstap worden gemaakt naar een andere werkomgeving. Of men komt er gewoon achter dat het eigen werk zo slecht nog niet is. Op rijksniveau bleek dat dit een heel snelle en directe manier is om je breder te oriënteren, te netwerken en op grond van persoonlijke contacten komen er snel nieuwe verbindingen  tot stand.

    Jobruil en duowerken zal de persoonlijke ontwikkeling en de duurzame inzetbaarheid een enorme impuls geven. Het biedt kansen en mogelijkheden om in deze tijd van terugloop van (interne) vacatures toch nieuwe praktijkervaringen op te doen zonder dat het veel geld kost. En organisaties kunnen de frisse wind die er door ontstaat gebruiken om geleidelijk en organisch (kleine) veranderingen door te voeren om zo beter voorbereid te zijn op de toekomst.

    Wat zijn voorwaarden voor succes?

    • Zorg dat alles met gesloten beurzen gebeurt en leg niet alles op “de gouden weegschaal”.
    • Zorg dat er open communicatie is (gooi het eigen intranet open voor andere organisaties) organiseer speeddate-bijeenkomsten en digitale uitingen met vragen en aanbiedingen waardoor er snel zaken kunnen worden gedaan.    
    • Zorg dat ruilkandidaten hun contract en arbeidsvoorwaarden behouden en dat ze zelf – in overleg met hun leidinggevenden - verantwoordelijk zijn voor een kwalitatief goede ruil. Na de ruil c.q. het duowerken biedt je ze de mogelijkheid (tenzij anders overeengekomen) om weer terug te keren in de organisatie. Als de match van beide kanten positief wordt ervaren continueer je zaken zolang partijen dat willen.
    • Profileer jezelf en breng de eigen (informele) ontwikkelingstrajecten in kaart via e-portfolio, als eigen carrière-instrument. Gebruik bestaande websites zoals bijvoorbeeld https://carriere.pleio.nl/
    • Doe nieuwe dingen en leer van ervaringen die ze opleveren zodat je voorbereid bent op toekomstige ontwikkelingen en zelf kunt bepalen hoe je een eventuele carrièreswitch kunt gaan invullen.

     

     

     

       

    Reacties

    Volgorde van reacties: Aantal: Automatisch laden:
      • Henk Thielens
        Henk Thielens 1135 dagen geleden

        In de publicatie: Evidence Based Loopbaanbeleid waarin gepleit wordt voor een sterke publieke sector wordt ook aangegeven dat in de huidige omstandigheden (veel bezuinigingen, krimpende opleidingsbudgetten) creatieve oplossingen noodzakelijk zijn.  Zie blz 36 tm 42: "Een kans om binnen de huidige kaders meer flexibiliteit en doorgroeimogelijkheden te creëren, ligt bijvoorbeeld in het stimuleren van duo- en triobanen. In een dergelijke constructie voeren twee of drie (parttime) medewerkers samen de taken van één functie uit. Dit biedt onder meer extra doorgroeikansen voor (vrouwelijk) talent dat in deeltijd wil werken en daardoor nu veelal niet voor hogere functies in aanmerking komt.Duo- of triobanen kunnen ook worden ingevuld door een combinatie van jongere en oudere medewerkers, in de vorm van een ‘meester-gezel’ constructie. Op deze wijze kunnen oudere werknemers worden gestimuleerd langer door te werken en hun kennis te delen. Tegelijkertijd krijgen jongeren, ondanks een gebrek aan formatieruimte, toch de kans om door te groeien en ervaring op te doen in een hogere positie. Bijkomend voordeel is dat op het moment dat de uittocht van de oudere garde plaatsvindt, organisaties over ingewerkte medewerkers beschikken. Door middels duo- of triobanen functies niet alleen voor fulltimers maar ook voor parttimers beschikbaar te stellen, krijgen relatief meer medewerkers de kans om door te groeien, zonder dat dit om onnodige maatregelen of investeringen vraagt. Hoewel er wel rekening gehouden dient te worden met een stijging van de overheadkosten, brengen duo of triobanen immers nauwelijks extra salariskosten met zich mee. Met het oog op het dreigende personeelstekort kan een dergelijke constructie dan ook een investering vormen waarmee op lange termijn zowel vervangingskosten bespaard worden als de continuïteit van de dienstverlening kan worden gewaarborgd.

        Vraag is natuurlijk wie "pakt de handschoen op?''.

        Zie voor meer informatie  PBLQatie nr. 42  Sdu Uitgevers, 2013

        Auteur C.M.F. Schellekens, MSc.

      Reageren is alleen mogelijk voor aangemelde gebruikers