Pleio

Engels | Nederlands
Menskracht

Menskracht

Inspiratie en ontwikkeling van professionele passie en talent

 3.7/5 Sterren (3)

Gerelateerde blogs

Zijn we ons bewust van de risico's van cybercriminaliteit?

Zijn we ons bewust van de risico's van cybercriminaliteit?

Cybercriminaliteit als ook digitale spionage...
Leert een organisatie dagelijks bij?

Leert een organisatie dagelijks bij?

Werkend leren is effectief en doelmatig en zorgt...

De power van progressie, inspiratie en Menskracht

    Henk Thielens
    • iedereen (publiek zichtbaar)
    • 1164
    Door Henk Thielens in de groep Menskracht 1466 dagen geleden

     0/5 Sterren (0)

    imageHet gevoel 'lekker gewerkt vandaag' is de beste voorspeller voor het werkplezier en de prestaties van morgen. Werkplezier - of motivatie, dat ligt heel sterk in elkaars verlengde, wordt vooral veroorzaakt door het gevoel van vooruitgang (progress). Ben je iets opgeschoten vandaag? Dat gevoel, the progress principle, schijnt de belangrijkste motivator in het werk te zijn.

    Ik kan me in die opvatting wel vinden. De consequentie is dat movitatie dus niet statisch is, maar meer situationeel wordt bepaald en in de psychologie kom je er allerlei interactionische movitatietheorieën over tegen. Daarnaast is natuurlijk lange termijn focus ook heel belangrijk. Focus op wat je inspireert zorgt er voor je intrinsieke motivatie langer vast te kunnen houden. En als dit lukt dan kan het gebeuren dat je gepassioneerd bent en dat de grens tussen hobby en werk vervaagt. Je moet je er dan wel van bewust zijn dat als je sterk gemotiveert bent en iets heel leuk kunt vindt en graag doet het toch inspanning en energie kost, ook al lijkt het soms van zelf te gaan als je in een flow bent. En wat je dagelijks doet is dan een optelsom van alle activiteiten en tijd die het kost. En daarbij moet je echt alles meetellen, dus ook de tijd die je onderweg bent en de kleine klussen zoals boodschappen doen, heb ik me laten vertellen door een inspanningsfysioloog. Alleen door alles bij elkaar op te tellen kun je de eigen belasting beoordelen. En als je dat doet dan moet je, als je een fanatieke sporter bent, misschien soms toch maar eens de training overslaan.

      

    Maar hoe verklaar je nou dat er mensen zijn die dingen bereiken waar anderen dat niet lukt, ondanks dat zij betere randvoorwaarden hadden? 

    (Onderstaande tekst is een transcriptie van de TEDtalk van Simon Sinek). 

    Bijvoorbeeld: waarom is Apple zo innovatief? Jaar na jaar, na jaar, na jaar, zijn zij meer innovatief dan de concurrentie. Toch is het toch 'maar' een computerbedrijf. Ze zijn net als ieder ander. Ze hebben dezelfde toegang tot hetzelfde talent, dezelfde agentschappen, consultants en media. Waarom lijkt het dan alsof zij iets anders schijnen te hebben? Waarom is het dat Martin Luther King de Burgerrechtenbeweging leidde? Hij was niet de enige man die leed in het Amerika van vóór de burgerrechten. En hij was zeker niet de enige grote spreker in die tijd. Waarom hij? Waarom waren de gebroeders Wright in staat de werking te doorgronden van gemotoriseerd, bemand vliegen terwijl er zeker andere teams waren die beter gekwalificeerd waren en meer geld hadden en het niet voor elkaar kregen een bemande vlucht te maken en hierin door de Wright broers verslagen werden? Het is iets anders dat hier speelt.

    Ongeveer drie en een half jaar geleden kwam ik tot een ontdekking, en die bracht een diepgaande verandering in mijn visie op hoe ik dacht dat de wereld werkte. Het veranderde zelfs enorm de manier waarop ik in de wereld sta. Het blijkt dat er een patroon is -- het blijkt dat alle grote en inspirerende leiders en organisaties ter wereld of het nu Apple, of Martin Luther King is, of de gebroeders Wright zijn, ze denken, handelen en communiceren allemaal op dezelfde manier. Het is precies tegenovergesteld aan hoe alle anderen het doen. Ik heb het alleen vastgelegd. Het is waarschijnlijk het simpelste idee ter wereld. Ik noem het de Gouden Cirkel.

    image

    Waarom? Hoe? Wat? Dit idee verklaart waarom sommige organisaties en sommige leiders kunnen inspireren, en andere niet. Ik zal de termen heel snel definiëren. Ieder persoon, iedere organisatie op de planeet weet wat hij doet. 100 procent. Sommigen weten hoe ze het doen, of je het nou je speciale waarde voorstel of je bedrijfseigen proces noemt. Maar weinig, heel weinig mensen of organisaties weten waarom ze doen wat ze doen. En met 'waarom' bedoel ik niet 'om winst te maken'. Dat is een resultaat. Dat is altijd een resultaat. Met 'waarom' bedoel ik: wat is je doelstelling? Waar doe je het voor? Wat is je geloof? Waarom bestaat jouw organisatie? Waar kom je je bed voor uit 's morgens? En waarom zou het iemand uitmaken? Het gevolg: onze denkwijze, onze handelswijze, onze wijze van communicatie is van buiten naar binnen. Het is vanzelfsprekend. We gaan van het helderste naar het vaagste. Maar de geïnspireerde leiders en de geïnspireerde organisaties, onafhankelijk van grootte of marktsegment, denken, doen en communiceren van binnen naar buiten.

    Ik geef een voorbeeld. Ik gebruik Apple omdat ze makkelijk te begrijpen zijn en iedereen het snapt. Als Apple net als de rest zou zijn, dan zou een marketingboodschap van hen zo klinken: "Wij maken geweldige computers. Ze zijn mooi ontworpen, gemakkelijk te gebruiken en gebruikersvriendelijk. Wilt u er een kopen?" Neuh. Zo communiceren de meesten van ons. Zo werkt de meeste marketing. Zo worden de meeste verkopen gedaan. Dat is hoe de meesten van ons communiceren met anderen. We zeggen wat we doen, we zeggen hoe we anders zijn of hoe we beter zijn en we verwachten dan een bepaald gedrag, een aankoop, een stem, zoiets. Dit is ons nieuwe advocatenkantoor. We hebben de beste advocaten met de grootste klanten. We doen altijd ons best voor onze klanten die zaken met ons doen. Dit is onze nieuwe auto. Hij rijdt zuinig. Hij heeft leren stoelen. Koop onze auto. Maar het is niet inspirerend.

    Nu hoe Apple in het echt communiceert. "In alles wat we doen, geloven we in het uitdagen van de status quo. Wij geloven in anders denken. Hoe we de status quo uitdagen is door onze producten heel mooi te ontwerpen, simpel in het gebruik en gebruikersvriendelijk te maken. We maken toevallig geweldige computers. Wilt u er een kopen?" Compleet anders toch? U bent er nu klaar voor een computer van me te kopen. Ik draaide alleen maar de volgorde van informatie om. Wat dit ons aantoont, is dat mensen niet kopen wat je doet; ze kopen waarom je het doet. 

    Dit verklaart waarom iedereen in deze zaal het prima vindt een computer van Apple te kopen. Maar we vinden het net zo prima een mp3-speler van Apple te kopen, of een telefoon van Apple, of een dvr van Apple. Maar, zoals ik eerder zei, Apple is 'maar' een computerbedrijf. Er is niets dat hen structureel onderscheidt van elk van hun concurrenten. Hun concurrenten zijn allemaal net zo in staat om dit soort producten te maken. Sterker nog, ze hebben het geprobeerd. Een paar jaar geleden kwam Gateway met flatscreen-tv's. Ze zijn bij uitstek gekwalificeerd flatscreen-tv's te maken. Zij maken al jaren flatscreenmonitoren. Niemand kocht ze. Dell bracht mp3-spelers en pda's uit. Ze maken echt kwaliteitsproducten. Ze kunnen schitterend mooi ontworpen producten maken. Maar niemand kocht ze. Zelfs nu kunnen we het ons niet voorstellen: een mp3-speler van Dell kopen. Waarom zou je een mp3-speler van een computerleverancier kopen? En toch doen we het iedere dag. Mensen kopen niet wat je doet; ze kopen waarom je het doet. Het doel is niet zaken te doen met iedereen die nodig heeft wat jij hebt. Het doel is zaken te doen met mensen die geloven wat jij gelooft. Hier komt het mooiste stuk.

    Niets van wat ik jullie vertel, is mijn mening. Het heeft allemaal zijn basis in de biologie. Niet psychologie, biologie. Kijkend naar een dwarsdoorsnede van het menselijk brein, van bovenaf, zie je dat het menselijk brein eigenlijk in drie grote delen is verdeeld die perfect de Gouden Cirkel weergeven. Ons jongste brein, ons homosapiensbrein, onze neocortex, correspondeert met het 'wat'-niveau. De neocortex is verantwoordelijk voor al ons rationele en analytische denken en voor taal. De middelste twee secties zijn ons limbisch brein. Ons limbisch brein is verantwoordelijk voor al onze gevoelens, zoals vertrouwen en loyaliteit. Het is ook verantwoordelijk voor al het menselijk gedrag, alle besluitvorming, en het is niet taalvaardig.

    Anders gezegd, als we van buiten naar binnen communiceren, dan kunnen mensen enorme hoeveelheden gecompliceerde informatie zoals kenmerken en voordelen en feiten en figuren begrijpen. Maar het heeft geen invloed op gedrag. Als we van binnen naar buiten communiceren, 'spreken' we direct met dat deel van de hersenen dat gedrag bestuurt, en dan laten we mensen nadenken met de tastbare dingen die we zeggen en doen. Hier komt een intuïtieve beslissing vandaan. Weet je, soms kan je iemand alle informatie geven en dan zeggen ze: "Ik weet wat alle informatie betekent, maar het voelt gewoon niet goed." Waarom dat werkwoord, het "voelt" niet goed? Omdat het deel van het brein dat het beslissen bestuurt, geen gebruik maakt van taal. Het beste wat we dan verzinnen is: "Ik weet het niet, het voelt gewoon niet goed". Of soms zeg je dat je je hart volgt, of dat je je ziel volgt. Ik wil geen spelbreker zijn, maar dat zijn geen lichaamsdelen die het gedrag besturen. Dat gebeurt allemaal hier, in je limbisch brein, het deel van je brein dat wel het beslissen, maar niet taal bestuurt.(Noot: ik attendeer op de presentatie van Jan Bommerez die in dit verband aangeeft dat we "nooit iets kunnen leren als we niet met ons gevoel en spontaan er open voor staan, omdat we met ons verstand alles wat niet past door ons referentiekader wegfilteren en niet toelaten".  En als we dat zo doen kunnen we nooit iets bijleren.) 

    Maar als je niet weet waarom je doet wat je doet, en mensen reageren op waarom je doet wat je doet, hoe ga je dan ooit mensen op je laten stemmen, of iets van je laten kopen, of, belangrijker, loyaal laten zijn zodat ze onderdeel willen zijn van wat jij doet? Nogmaals, het doel is niet verkopen aan mensen die nodig hebben wat jij hebt; het doel is aan mensen verkopen die geloven wat jij gelooft. Het doel is niet mensen in te huren die een baantje zoeken; maar om mensen in te huren die geloven wat jij gelooft. Ik zeg altijd, weet je, als je mensen aanwerft, alleen omdat ze capabel zijn, dan werken ze voor je geld, maar als je mensen aanwerft die geloven in wat jij gelooft, dan werken ze voor je met bloed, zweet en tranen. En er is nergens een beter voorbeeld hiervan dan bij de gebroeders Wright.

    De meeste mensen kennen Samuel Pierpont Langley niet. In het begin van de 20ste eeuw, was de zoektocht naar gemotoriseerd vliegen ongeveer de dotcom van het moment. Iedereen probeerde het. Samuel Pierpont Langley had, naar we aannemen, het recept voor succes. Ik bedoel, zelfs nu, als je aan mensen vraagt: "Waarom mislukte je product of je bedrijf?" dan geven mensen je altijd de zelfde mix van dezelfde drie redenen, te weinig kapitaal, de verkeerde mensen, slechte marktcondities. Het zijn altijd dezelfde drie dingen, dus laten we die onderzoeken. Samuel Pierpont Langley kreeg 50.000 dollar van het Ministerie van Oorlog om uit te zoeken hoe een machine kon vliegen. Geld was geen probleem. Hij had een leerstoel op Harvard, werkte bij het Smithsonian en had geweldige connecties. Hij kende alle grote denkers van zijn tijd. Hij huurde de knapste koppen die met geld te vinden waren. De marktcondities waren geweldig. De New York Times volgde hem overal. En iedereen volgde Langley. Dus, waarom heb je nooit van Samuel Pierpont Langley gehoord?

    Een paar honderd mijl verder, in Dayton Ohio, hadden Orville en Wilbur Wright niets van wat volgens ons het recept voor succes is. Ze hadden geen geld. Ze betaalden hun droom uit de opbrengsten van hun fietsenwinkel. Geen van de mensen in het Wright-team had gestudeerd, zelfs Orville of Wilbur niet. En de New York Times volgde hen nergens heen. Het verschil was dat Orville en Wilbur gedreven werden door een doelstelling, door een geloof. Zij geloofden dat als zij deze vliegende machine konden maken, ze de wereld konden veranderen. Samuel Pierpont Langley was anders. Hij wilde rijk worden, en hij wilde beroemd worden. Hij was op jacht naar het resultaat. Hij was op jacht naar de rijkdom. En kijk wat er gebeurde. De mensen die geloofden in de droom van de gebroeders Wright, werkten met hen samen met bloed, zweet en tranen. De anderen werkten alleen voor het geld. Er zijn verhalen dat iedere keer dat de gebroeders Wright naar buiten gingen, ze vijf sets met onderdelen meenamen, omdat ze vijf keer neerstortten voor ze voor het avondeten naar huis gingen.

    Uiteindelijk, op 17 december 1903, lukte het de gebroeders Wright te vliegen, en er was zelfs niemand bij om het mee te maken. Wij hoorden het pas een paar dagen later. Nog meer bewijs dat Langley door het verkeerde was gemotiveerd, hij nam ontslag op de dag dat het de gebroeders Wright lukte te vliegen. Hij zou gezegd kunnen hebben: "Dat is een geweldige ontdekking, mannen, en ik zal jullie technologie verbeteren," maar dat deed hij niet. Hij was niet de eerste, hij werd niet rijk, hij werd niet beroemd, dus hij nam ontslag.

    Mensen kopen niet wat je doet, ze kopen waarom je het doet. Als je vertelt over wat je gelooft, dan trek je diegenen aan die geloven wat jij gelooft. Maar waarom is het belangrijk diegene aan te trekken die gelooft wat jij gelooft? Men noemt het de wet van de verspreiding van innovatie. Als je de wet niet kent, dan ken je in ieder geval de terminologie. De eerste twee en een half procent van onze bevolking zijn onze vernieuwers. De volgende 13,5 procent van onze bevolking zijn onze vroege gebruikers. De volgende 34 procent is je vroege meerderheid, je late meerderheid en je achterblijvers. De enige reden dat deze mensen druktoetstelefoons kopen, is dat er geen telefoons met kiesschijf meer te koop zijn.

    We bevinden ons op verschillende plekken op verschillende tijden op deze schaal, maar wat de wet van verspreiding van innovatie ons vertelt, is dat als je een groots succes wil of een idee zeer breed geaccepteerd wil krijgen, je dit niet gaat lukken tot dat je het kantelpunt voorbij bent van tussen de 15 en 18 procent marktpenetratie. Dan kantelt het systeem. Ik vind het heerlijk bedrijven te vragen: "Hoeveel haal je uit nieuwe bedrijvigheid?" Dan vertellen ze vol trots: "O, dat is ongeveer 10 procent". Nu, je kan struikelen over 10 procent van je klanten. We hebben allemaal ongeveer 10 procent die het gewoon 'halen'. Dat is hoe we hen beschrijven, toch? Dat is dat onderbuikgevoel: "O, die halen het gewoon". Het probleem is: hoe vind je diegenen die het halen voor je zaken met ze doet, versus de mensen die het helemaal niet halen? Het zit hier, deze kleine kloof, dat je moet zien te overbruggen, of zoals Jeffrey Moore het noemt, "de afgrond oversteken". Omdat, begrijp je, de vroege meerderheid iets niet zal proberen zonder dat iemand anders het eerst geprobeerd heeft. Deze mensen, de vernieuwers en de vroege gebruikers, die voelen zich prima met besluiten op onderbuikgevoel. Zij zijn meer vertrouwd met het maken van intuïtieve beslissingen die gestuurd worden door wat ze over de wereld geloven en niet over welk product beschikbaar is.

    Dat zijn de mensen die zes uur in de rij stonden om een iPhone te kopen op de dag dat hij uitkwam, terwijl ze net zo goed een week later de winkel hadden in kunnen lopen en er eentje van de plank hadden kunnen kopen. Dit zijn de mensen die 40.000 dollar betaalden voor een platte tv toen die net uit kwamen, ook al was de technologie nog niet goed. Trouwens, ze deden het niet omdat de techniek zo goed was. Ze deden het voor zichzelf. Omdat zij de eersten wilden zijn. Mensen kopen niet wat je doet; ze kopen waarom je het doet. Wat je doet, is simpelweg het bewijs van waar je in gelooft. In werkelijkheid doen mensen die dingen die bewijzen wat ze geloven. De reden dat die persoon de iPhone kocht in de eerste zes uur, dat hij zes uur in de rij stond, was om wat zij geloofden over de wereld, en hoe zij wilden dat iedereen hen zag. Zij waren het eerst.

    Ik geef je een beroemd voorbeeld, een beroemde mislukking en een beroemd succes van de wet van verspreiding van innovatie. Eerst, de beroemde mislukking. Het is een zakelijk voorbeeld. Zoals we een seconde geleden al zeiden, het recept voor succes is geld en de juiste mensen en goede marktcondities. Klopt. Dan zou je succes hebben. Kijk naar TiVo. Vanaf het moment dat TiVo uit kwam, ongeveer acht of negen jaar geleden, tot nu aan toe, zijn zij het enige hoogste kwaliteitsproduct op de markt, zonder twijfel, zonder discussie. Zij waren zeer goed gefinancierd. De marktcondities waren geweldig. Ik bedoel, we gebruiken TiVo als werkwoord. Ik TiVo altijd spullen op mijn rammelbak Time Warner-dvd.

    Maar TiVo is een commerciële flop. Ze hebben geen geld verdiend. Toen ze naar de beurs gingen, was het aandeel ongeveer 30 of 40 dollar waard en toen stortte het in, en het is nooit boven de 10 verhandeld. Eigenlijk denk ik niet eens meer boven zes, met een paar kleine piekjes. Want toen TiVo hun product demonstreerden, vertelden ze ons alles wat ze hadden. Ze zeiden: "We hebben een product dat pauzes inlast in live tv, reclame overslaat, live tv terugspoelt, en dat je kijkgewoontes onthoudt zonder dat je het dat vraagt." De cynische meerderheid zegt: "We geloven je niet. We hebben het niet nodig. We vinden het niet leuk. Je maakt ons bang." Wat als ze hadden gezegd, "Als je het type persoon bent die totale controle wil hebben over elk aspect van je leven, man, dan hebben we een product voor je! Het pauzeert live tv, het slaat reclame over, het onthoudt je kijkgewoontes, etc., etc." Mensen kopen niet wat je doet; ze kopen waarom je het doet. Wat je doet, is alleen maar het bewijs van wat je gelooft.

    Laat me nu een succesvol voorbeeld geven van de wet van verspreiding van innovatie. In de zomer van 1963 kwamen er 250.000 mensen naar The Mall in Washington om Dr. King te horen spreken. Ze hadden geen uitnodigingen gestuurd, en er was geen website om de datum te controleren. Hoe doe je dat? Dr. King was niet de enige man in Amerika die een groot spreker was. Hij was niet de enige man in Amerika die leed in het Amerika van voor de burgerrechten. Een paar van zijn ideeën waren zelfs slecht. Maar hij had een gave. Hij ging rond om mensen te vertellen wat er moest veranderen in Amerika. Hij ging rond en vertelde mensen wat hij geloofde. "Ik geloof. Ik geloof. Ik geloof," vertelde hij de mensen. De mensen die geloofden wat hij geloofde, namen zijn overtuiging over, en maakten ze zich eigen, en zij vertelden het door. Sommigen van deze mensen maakten structuren om het woord nog verder te verspreiden naar nog meer mensen. En kijk, 250.000 mensen kwamen op de goede dag, op het goede moment, om hem te horen spreken.

    Hoeveel kwamen er voor hem? Nul. Ze kwamen voor zichzelf. Wat ze geloofden over Amerika liet hen instappen in een bus om acht uur te reizen, om daarna midden augustus in de zon in Washington te staan. Het ging over wat ze geloofden, en niet over zwart versus blank. 25 procent van het publiek was blank. Dr. King geloofde dat er twee types wetten zijn in deze wereld: diegene die gemaakt zijn door het hoger gezag en diegene die gemaakt zijn door de mens. Pas als alle wetten die door de mens gemaakt zijn, in lijn zijn met de wetten die door het hoger gezag gemaakt zijn, zullen we leven in een rechtvaardige wereld. Het kwam toevallig zo uit dat de Burgerrechtenbeweging het perfecte ding was om hem te helpen zijn overtuiging tot leven te brengen. We volgden, niet voor hem, maar voor onszelf. Trouwens, hij gaf de "Ik heb een droom"-toespraak, niet de "Ik heb een plan"-toespraak.Luister nu eens naar politici met hun uitgebreide 12-puntenplannen. Zij inspireren niemand. Je hebt immers leiders, en zij die leiden. Leiders hebben een machtspositie of gezag. Maar zij die ons leiden, inspireren ons. Of het nu individuen of organisaties zijn, wij volgen hen die leiden, niet omdat we moeten, maar omdat we willen. Wij volgen hen die leiden, niet voor hen, maar voor onszelf. En het zijn diegenen die beginnen met "waarom" die het vermogen hebben de mensen om hen heen te inspireren of de mensen te vinden die hen inspireren.

    Verdragen wij elkaar?

    Een presentatie op de Energiedag MKB van Jan Bommerez voor ondernemers is inmiddels al meer dan 30.000 keer bekeken. Blijkbaar inspireert hij dus nog steeds.  Als U hem nog niet gezien heeft neem dan een keer rustig de tijd om te kijken. Je ervaart dan hoe verrassend en leuk het is om dingen van uit een ander perspectief te zien en krijgt een beeld op welke niveau de eigen organisatiecultuur zit en wat het volgende stadium zou kunnen zijn als we elkaar verdragen.    

     

     Wat is grenzeloos werken? 

    Tenslotte zou ik willen attenderen op Grenzeloos Organiseren   een mooie blog van Jeroen Pepers waarin hij kort en krachtig aangeeft hoe je Menskracht ontwikkelt: 

    "Je bent wat je doet. Jij hebt zelfregie over je eigen loopbaan. Als je grenzen ervaart, zijn dat jouw grenzen. Als het adagium “je bent je werk” waar is, dan geldt toch ook “je werk ben jij”. Je kunt dus je eigen WERKelijkheid veranderen door je anders te gedragen, anders te doen. En dat ligt ten eerste en ten laatste aan jezelf. Met andere woorden: als je je niet ontwikkelt dan staat niet je werk stil, maar jij. In existentialistische termen: to be is to do. Verander je acties en je verandert je eigen perceptie. En als “perceptie is realititeit” klopt, dan verander je met een nieuwe perceptie ook jouw realiteit van je loopbaan".

    Als we dus zelf het heft in eigen hand nemen en besluiten dat bepaalde constructen (zoals bijvoorbeeld functies, of wat dan ook) voor ons geen betekenis meer hebben in ons werken en handelen, onmiddellijk in het hier en nu en de redprint de dynamische Menskracht optimaal benutten dan zal structurele macht (postitie, hiërarchie en status) direct aan kracht inboeten omdat reproductie afneemt. Hoe meer mensen zich hier van bewust worden en hun handelen er op aanpassen hoe dynamischer en krachtiger de verandering zal zijn. Je hoeft dan niet te reorganiseren en de formele structuren eerst te gaan veranderen. De blueprint zal namelijk door de reproductie in de redprint op een natuurlijke manier veranderen en zelfs ophouden te bestaan als handhaving van de status quo in de praktijk achterwege blijft en niet meer (ideologisch) verankerd en geïnternaliseerd wordt. 

           

    Reageren is alleen mogelijk voor aangemelde gebruikers