Pleio

Engels | Nederlands

Veerkracht

    Peter Paul J. Doodkorte
    • iedereen (publiek zichtbaar)
    • 31
    Door Peter Paul J. Doodkorte 1749 dagen geleden

     0/5 Sterren (0)

    Als je hoofd is verbonden met je hart kunnen je handen en voeten de meest wonderlijke dingen doen.

    Goed bestuur gaat om meer dan de goede dingen doen. Het gaat er ook om dat je zorgt voor goede structuren en instanties die ‘slechte’ bestuurders kunnen tegenhouden. Maar, wat is – zeker in verband met de maatschappelijke gewenste voorspelbaarheid van functioneren en van resultaat - goed bestuur?

    “Goed bestuur gaat om meer dan de goede dingen doen. Het gaat er ook om dat je zorgt voor goede structuren en instanties die ‘slechte’ bestuurders kunnen tegenhouden.” Dat werd geconcludeerd tijdens de bijeenkomst Beter Bestuur, op 23 januari 2012 in Dordrecht. Op deze dag werden de resultaten van het onderzoek ‘Good Governance’ gepresenteerd. Hierin zijn 8 gemeenten die experimenteerden met nieuwe vormen van bestuur nader bekeken. De vraag ‘Wat is goed bestuur’ staat ook centraal in het boek ‘De zucht naar goed bestuur in de stad’ van Hendriks en Drosterij (red.).

     

    Hendriks en Drosterij onderscheiden 5 kernwaarden van goed bestuur: responsiviteit (representatie), effectiviteit (productiviteit), veerkracht (zelfregulerend vermogen), tegenwicht (checks & balances) en behoorlijkheid. Deze waarden hebben elk een verschillende plaats in het systeem. “Gemeenten,” concluderen Hendriks en Droterij, “zouden minder moeten focussen op output en input en meer aandacht moeten geven aan de systeemwaarden veerkracht en tegenkracht en de proceswaarde behoorlijkheid.”

     

    Waar Hendriks en Drosterij in hun boek focussen op de gemeentelijke bestuurslaag meen ik, dat diezelfde conclusies getrokken kunnen worden alle bestuurslagen. In de lopende discussies over ‘good governance’ valt op dat vooral responsiviteit (de input van en de relatie met burgers) en effectiviteit (output, ‘wapenfeiten’) veel aandacht krijgen, maar ook nog nauwelijks objectief meetbaar zijn. De systeemwaarden veerkracht en tegenkracht en de proceswaarde behoorlijkheid daarentegen blijven zwaar onderbelicht.

     

    Het ontwikkelen van de systeemwaarden veerkracht en tegenkracht en de proceswaarde behoorlijkheid vraagt een meer zelfbewuste benadering van mensen in organisaties. Deze ‘good governance van mensen’ vraagt om een meer bestuurlijke, in plaats van een managementbenadering. Zij moet vorm en inhoud krijgen door het formuleren van een ondernemings-/organisatieafhankelijke set van overkoepelende principes en uitgangspunten met betrekking tot de binding tussen mensen en organisaties en hun wederzijds toevoegende waarde.

     

    Zo’n set van overkoepelende waarden en principes zou zijn basis kunnen vinden in nieuw denken over leiderschap en visie, waarbij het continue leren als ‘de staat van zijn’ van mensen leidend is. Het daaruit voorvloeiend en doorontwikkelend vakmanschap en enpowerment van diezelfde mensen zal vervolgens dé bron voor innovatie blijken.

     

    Het fundamenteel herstellen van het in alle recente beleidsnoties en in gang gezette decentralisatieprocessen centrale basisprincipe ‘eigen kracht’ vraagt immers om het beter gebruik maken van de veerkracht en vitaliteit van mensen zelf.

     

    Het dogma van het ‘in control zijn’ door beheersing middels regels en protocollen heeft tot acute én verborgen individuele zowel als collectieve angsten geleid. En dat weer tot grote onzekerheid en risicomijdend gedrag van managers en medewerkers.

     

    Herstel van vertrouwen in en tussen mensen impliceert op alle niveaus ‘de kunst van het loslaten’; het opener, menselijker en dynamischer worden van organisaties. Dit, ondanks de - als gevolg van de conjuncturele tegenslag – opspelende tegenovergestelde beweging: een overlevingsgerichte harde vorm van structureel toenemende prestatiedruk die het zelfvertrouwen van mensen ondermijnt.

     

    Bij het echte herstel van vakmanschap, zowel in de zin ‘meesterschap’ als ‘volwassenheid’, gaat het erom dat professionals écht weten wat ze in de praktijk doen. Dit bevlogen doen en er trots op zijn (‘prat op gaan’). Als dit zich combineert met een open oog voor relevante nieuwe ontwikkelingen op het eigen vakgebied, leidt dit tot een grote innovatiekracht. De huidige macht en dominantie van het management wordt daarbij vervangen door faciliterende (geautomatiseerde) processen, protocollen en procedures en de introductie van sociale media, technologie (o.a. crowdsourcing) en sociale netwerken. Dit zal resulteren in een staat van continue leren van mensen en juist daarmee de veerkracht van diezelfde mensen en de organisaties voor wie zij werken versterken.

     

    Deze toenemende verwevenheid van leren en functioneren vraagt om geïntegreerde leeromgevingen die op elke gewenst moment en via elke mogelijke technologie voorzien in leermogelijkheden en -ondersteuning worden voorzien.

     

    De veerkrachtige organisatie tenslotte kijkt ook minder naar de formele functies van medewerkers en evenmin naar traditionele – functionele – loopbaanpaden en ontwikkelingstrajecten. In plaats van vastomlijnde taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden komen rollen die medewerkers moeten en kunnen vervullen centraal te staan, waarop mobiel inzetbare medewerkers ‘real-time’ inspringen met gebruikmaking van hun voor deze rollen noodzakelijke talenten. Deze – uit het eigen kracht denken voortvloeiende – beweging wordt echter tegelijkertijd weer bedreigd door de toenemende neiging tot het certificeren van ‘het mogen bewegen’ van professionals.

     

    Door het zich als maar verscherpende formele toezicht op ondernemingen en organisaties (‘vertrouwen is goed, controle is beter’)  is momenteel zelfs sprake van afnemende rolvrijheid en – meer in het algemeen – van beperking van de veerkracht van mensen en organisaties. En juist dat ondermijnt de waarde van de eigen kracht van mensen.

     

    Reageren is alleen mogelijk voor aangemelde gebruikers