Pleio

Engels | Nederlands
Menskracht

Menskracht

Inspiratie en ontwikkeling van professionele passie en talent

 3.7/5 Sterren (3)

Gerelateerde blogs

Jong van Geest? Heeft dat toekomst?

Jong van Geest? Heeft dat toekomst?

Het overheersende cultuurpatroon is nog altijd...
Kies voor levenskwaliteit in arbeid!

Kies voor levenskwaliteit in arbeid!

Fitness en gezondheid zijn belangrijke...
Tijd voor de eerlijke dialoog met jezelf?!

Tijd voor de eerlijke dialoog met jezelf?!

Als je deze vraag met ja beantwoord dan ben jij...

Duurzame inzetbaarheid: van droom naar werkelijkheid !

    Henk Thielens
    Door Henk Thielens in de groep Menskracht 908 dagen geleden Reacties (1)

     3/5 Sterren (1)

    image

    In Nederland lees je veel over de verantwoordelijkheid die het individu zou moeten nemen om zelf te sturen op de eigen duurzame inzetbaarheid. We weten dat dat nog een droom is van veel beleidsmakers en dat de realiteit is dat we vaak niet de juiste triggers weten te vinden. En dat is niet zo vreemd want we lopen ook niet echt warm voor Persoonlijke Ontwikkelingsplannen (POP, ook wel portfolio genoemd). De gangbare praktijk in veel organisaties is dat we het integreren in de HRM cyclus. Het loopt echter niet echt soepel omdat managers en medewerkers er zich vaak geen raad mee weten. Ze willen zich niet aan voorspellingen wagen hoe en in welke richting de organisatie en het individu zich (moeten) ontwikkelen. Men wil zich van beide kanten niet echt vastleggen, duidelijke afspraken maken of toezeggingen doen. Vaak is er een gemeenschappelijk belang, een soort stilzwijgende afspraak om het item pro forma af te handelen. Je wilt er 'je vingers niet aan branden'. Stel een afspraak leidt tot meerjarige inspanningsverplichtingen? Kunnen die wel waargemaakt worden in een tijd van forse bezuinigingen en grote en snelle veranderingen?     

    In het kader van duurzame inzetbaarheid zou dit eigenlijk in het middelpunt van de belangstelling moeten staan. En hier hoor je dan: "Hoe zouden mensen getriggerd kunnen worden om zelf meer aandacht te besteden aan de eigen ontwikkeling en de toekomstige inzetbaarheid?" Met die insteek staat intrinsieke motivatie in het middelpunt maar is nog niet duidelijk hoe doelen, richtingbepaling, structurele focus en actief handelen tot stand komen en gestimuleerd  kunnen worden. Het A+O fonds Gemeenten onderkent de probleemstelling en wil er verandering in brengen door medewerkers te gaan stimuleren om zelf regie te nemen over hun ontwikkeling, loopbaan en vakmanschap. Het A+O fonds Gemeenten wil samen met het A&O-fonds Provincies een Loopbaanplein, een portal waarop medewerkers inspiratie, informatie en instrumenten vinden, opzetten. Naar verwachting gaat deze portal in 2015 live. Op het einde van deze blog worden een aantal suggesties gedaan en staan in de hyperlinks enkele verwijzingen naar voorbeelden welke richting gekozen zou kunnen worden.

    Of zo'n initiatief een kans van slagen heeft zal afhangen van veel verschillende variabelen en randvoorwaarden. Vraag is of men de doelgroep kan bereiken en of er naast de talloze vacaturesites, zoekmachines en ontwikkelingsportals die er al zijn een instrumentarium komt dat toegevoegde waarde heeft voor de gebruikers. En er zal dan ook bepaald moeten worden welke rol e-portfolio zou kunnen spelen omdat het instrument veel potentie heeft om portfolio informatie eenvoudig en breed toegankelijk te maken. En zo zou in de toekomst het platform  een belangrijke rol moeten gaan spelen in zelfsturing, leren en ontwikkelen en het matchen van vraag en aanbod in talenten, (werk)competenties en praktische (leer)vaardigheden.

    Maar iedereen weet dat het in de praktijk allemaal niet zo gemakkelijk zal zijn. En HRM professionals zullen zich afvragen of het wel lonend zal zijn als het primair een digitaal medium is waar men niet op een leidinggevende/coach kan terugvallen die feedback geeft en een antwoord geeft op vragen. En de communicatie inspanningen die nog geleverd moeten worden kunnen behoorlijk zijn, want informatie en software die straks in de praktijk niet gebruikt wordt daar heeft natuurlijk niemand iets aan.

    Vraag is dus hoe dit in goede banen te leiden en zouden we in dit verband iets kunnen leren van onderzoek naar POP gebruikers? Want deze werkpraktijk zou wel eens voorspellende waarde en indicatoren kunnen opleveren m.b.t. de kans van slagen van een Loopbaanplein.

    Indicatoren op grond van onderzoeksresultaten

    “Organisaties laten hun werknemers steeds vaker een POP invullen omdat ze verwachten dat werknemers dan een lijn uitstippelen m.b.t. wat ze moeten leren en zo beter gaan presteren. Werknemers schatten de effecten van een POP echter als weinig effectief.”  Dit is een belangrijke constatering van onderzoekers van de UM (Universiteit Maastricht). In relatie tot de leeractiviteit en het verbeteren van competenties is onderzoek gedaan (Beausaert, Segers, van der Rijt& Gijselaers 2011). De vraag die gesteld werd was of het gebruikmaken van een POP tot het ondernemen van meer leeractiviteiten en betere competenties leidt, of het doel waarvoor POP gebruikt wordt de effectiviteit beïnvloedt en of de manier waarop de POP-praktijk wordt vorm gegeven de effectiviteit beïnvloed. Er zijn drie deelonderzoeken die een antwoord geven op de vragen.

    Tegen de verwachting in is opvallend dat gebleken is dat POP-gebruikers niet meer leeractiviteiten ondernamen als niet-gebruikers. De onderzoekers trekken voorzichtig de conclusie dat dit er op kan wijzen dat POPs voornamelijk gebruikt worden als feedbacktools en minder als feedforward tools voor toekomstige leeractiviteiten. Er werden overigens ook geen significante verschillen gevonden in  werk gerelateerde competenties tussen gebruikers en niet-gebruikers. Drie mogelijke verklaringen zijn: kritische reflectie leidt tot onderwaardering van de eigen competenties, er kunnen te weinig reflectievaardigheden zijn en context specifieke elementen (zoals de leercultuur) in de organisatie kunnen een rol spelen.

    M.b.t. de invloed van doel op de effectiviteit wordt geconstateerd dat het gebruikmaken van een POP als leertool en niet als evaluatietool, werknemers stimuleert om te reflecteren op de mate waarin ze competenties bezitten die noodzakelijk zijn voor het uitvoeren van hun job. Deze reflectie zet aan tot het ondernemen van leeractiviteiten om competenties aan te scherpen. Dit is minder het geval wanneer het als evaluatietool wordt gebruikt.

    In een derde cross-sectionele studie werd onderzocht welke condities de effectiviteit van POPs bevorderen. Geanalyseerd werd of de werknemer het POP ziet als een tool die aanzet tot nadenken over zijn leren, of de leidinggevende (of coach) voldoende informatie geeft over hoe het POP te gebruiken d.m.v. informatie en feedback.  Ook werd gekeken of de werknemer gemotiveerd wordt om het POP te gebruiken en zijn vooropgestelde leerdoelen na te streven. Conclusie is dat als de leidinggevende als motiverend wordt gezien het meer waarschijnlijk is dat de werknemer leeractiviteiten zal ondernemen en vervolgens beter zal presteren. “ Het gebruik van een POP leidt tot het ondernemen van meer leeractiviteiten, maar stimuleert niet het plannen van meer leeractiviteiten in de toekomst. Verder lijkt gebruikmaken van een POP niet effectief om generieke en specifieke job competenties te verbeteren. Om het gebruik van het POP te optimaliseren dient er rekening te worden gehouden met het gepercipieerde doel en de ondersteunende condities. Als het POP gepercipieerd wordt als leer- en ontwikkelinstrument dan is het de sterkste voorspellor van het ondernemen van leeractiviteiten en een betere prestatie, in tegenstelling tot het percipiëren van het POP als selectie- en certificatietool. Redenen voor de effectiviteit van POPs als asessment tool zijn te vinden in de manier waarop het proces is opgezet en georganiseerd. De POP tool kan het beste als leer-en ontwikkelinstrument worden geïntroduceerd, doelen dienen geëxpliciteerd te worden en er dient gepaste begeleiding te worden gegeven door een coachende collega. POP gebruikers vinden reflectie op sterkte en zwaktes vaak moeilijk en coaches dienen de reflectie te richten op verbeteringen en innovaties in de werkpraktijk. De meeste aandacht zou moeten uitgaan naar het plannen van toekomstige leeractiviteiten van de werknemer en reflectie op het afgelopen leerproces. Als organisaties er voor zouden opteren om leidinggevenden samen te brengen in trainingen dan zou men kunnen leren van elkaars POP-praktijken waardoor het asessmentproces effectiever kan worden. Het POP kan een waardevolle bijdrage leveren aan het leer- en ontwikkelproces van de werknemer, wanneer het eveneens als feedforward instrument wordt gebruikt om toekomstige carrières en daarop aansluitende leeractiviteiten te plannen.”

    Als de POP tool meer neutraal, dus los van de eigen organisatiecontext op een Platformomgeving komt te staan, dan zouden bepaalde drempels, zoals negatieve beeldvorming en gevoelens minder een obstakel kunnen zijn. Maar zonder coachende ondersteuning en een toekomstperspectief zal het individu onvoldoende houvast vinden om eigen persoonlijke doelen te bepalen en stappen in de goede richting te maken.

    Veel organisaties zijn zoals ik in mijn inleiding al aangegeven heb terughoudend in het actief ondersteunen van carrièreplanning. Strategische Personeels Planning (SPP) zou hier een impuls aan kunnen geven, maar ook daar gebeurt het niet omdat de arbeidsmarkt op slot zit.

    In het onderzoeksrapport Overheid in beweging (M.Peper) wordt uitgelegd waardoor dat komt: “De slechte economische situatie en onzekerheid over de toekomst drukken hun stempel op de arbeidsmarktontwikkelingen bij gemeenten. Er bestaat een grote behoefte aan getalenteerd en gemotiveerd personeel en tegelijkertijd staat de bezetting zwaar onder druk. Er is nauwelijks instroom en uitstroom van personeel en het is moeilijk om de huidige medewerkers in beweging te krijgen. Dit levert voor gemeenten een lastig vraagstuk op. Hoe kun je als gemeente de mobiliteit onder je personeel op gang krijgen en komen tot een flexibele en duurzaam inzetbare personeelspopulatie? Hoe kunnen overheidsorganisaties aantrekkelijke werkgevers zijn, als ze tegelijkertijd moeten omgaan met een groter wordend takenpakket en voortdurend afnemende budgetten? Algemeen zien we dat gemeenten het lastig vinden om een richtinggevende visie op de toekomst te ontwikkelen door onzekerheid over dynamiek die op hen afkomt. Het vertalen van hun strategische opgave in een kwalitatieve en kwantitatieve formatie is daardoor lastig te maken. Dit blijkt ook al uit de Personeelsmonitor: slechts 38% houdt zich bezig met Strategische Personeels Planning (SPP).

    Veel gemeenten noemen dit wel een belangrijke volgende stap, echter de aandacht gaat uit naar structuur (inrichting) en cultuur, ingegeven door andere belangrijke ontwikkelingen zoals bijvoorbeeld de omslag naar regiegemeente en compacte overheid. In deze transitie bevindt zich een positieve aanleiding, alsook ondersteuning voor meer flexibiliteit en mobiliteit, maar dat is in eerste instantie niet het hoofddoel. Daardoor is het lastiger om concrete HR-instrumenten in te zetten om de formatie de goede kant op te sturen. Er wordt gewerkt aan beweging, maar waar naartoe? De exacte mobiliteitsopgave kan daardoor door de meeste gemeenten niet aangegeven worden. Eminente verschijnselen zoals de ‘kwalitatieve mismatch’ bleken daardoor in de meeste gesprekken onderkend.

    De zo belangrijke SPP is vaak een instrument om capaciteitstekorten te managen en niet een instrument om in-, door- en uitstroom gericht te beïnvloeden naast een sturing op kwaliteit van de formatie.  Als oplossingen worden gezien:  functiedifferentiatie, samenwerking in de regio, opbouwen van een kwalitatieve flexibele schil en talentenpool.” 

    Vraag is wat een landelijk Loopbaanplatform in deze context voor betekenis zou kunnen hebben.

    Veel zal afhangen van de vraag of er naast ontwikkelingscapaciteit ook afstemming in werkaanbod gaat plaatsvinden en of managers in organisaties bereid zijn om werk te maken van SPP en werkzaamheden niet via traditionele vacaturevervulling maar meer op projectbasis en flexibel gaan invullen. De weg van de sociale media (zoals Linkedin) is voor velen ‘een brug te ver’ en e-HRM is vaak (nog) niet beschikbaar, iets wat ontsluiting van grote databestanden en een doelmatig intern- en extern wervings- en selectiebeleid natuurlijk behoorlijk in de weg kan staan.  

    De hoge werkeloosheid, bezuinigingen, krimp van formatie en opleidingsbudgetten, stagnatie van nieuwe instroom, in combinatie met een vaak hoge werkdruk hebben tot gevolg dat er in de reguliere werkcontext minder mogelijkheden zijn voor formeel leren en informeel leren zal daarom in belang gaan toenemen. Ik heb in een eerdere blog een oproep gedaan om te stoppen met traditioneel opleiden omdat het rendement hiervan gewoon veel te laag is. Sociaal leren en e-portfolio als instrument zou een doorbraak kunnen realiseren, maar dan zal het organisatiebelang en de intrinsieke motivatie en carrièremotieven wel veel beter met elkaar in evenwicht moeten kunnen komen. En uiteindelijk zou dit dan de duurzame inzetbaarheid  ten goede kunnen komen. Inzetbaarheid verwijst naar het werk-gerelateerde aanpassingsvermogen van een werknemer dat hem in staat stelt carrièremogelijkheden te identificeren en te realiseren ( S.Beausaert, J van Erp, D.Fröhlich). Zij geven aan wat specifiek inzetbaar zijn impliceert:

    Het beschikken over vijf basiscompetenties, namelijk: beroepsgerelateerde kennis, flexibiliteit om met veranderende omstandigheden om te kunnen gaan, anticipatie en optimalisatie ten aanzien van mogelijke veranderingen, een organisatiesensitiviteit en een balans tussen privé en professioneel leven en tussen de belangen van werknemer en werkgever (Van der Heijden et al, 2009). Mits de juiste werkomgeving aanwezig is, dragen we zelf de verantwoordelijkheid om deze competenties up-to-date te houden. Bovendien, als we om ons heen kijken in de techniek, zien we vooral mensen met gedrevenheid en passie. Mensen die iets unieks kunnen bedenken; mensen die iets unieks kunnen maken. Mensen die wat ze hebben geschapen werkend kunnen houden. Daarmee hebben ze alle kenmerken van kunstenaars in zich. Dat gaat niet voorbij op een bepaalde leeftijd. Een kunstenaar gaat nooit met pensioen! Veel  effect op inzetbaarheid kan worden verwacht van informeel leren en de motieven die daartoe leiden.”  

    De onderzoekers maken onderscheid in verschillende leerdoelen en motieven die er aan ten grondslag liggen en constateren dat de demografie en arbeidsmarkt een nieuwe leer- en ontwikkeldynamiek afdwingt.

    Naast het ‘moeten’ zijn er de uit het individu voortkomende drijfveren. Dan gaat het om ‘willen’ van binnenuit, omdat men wil door-ontwikkelen, up-to date wil zijn (Elliot & McGregor, 2001).

    De arbeidsmarkt verandert wezenlijk en in snel tempo. Voor bedrijven is het van belang dat werknemers hun werk goed en met plezier (blijven) doen. Voor de werknemers geldt hetzelfde. In de fase waarin hun onderzoek zich nu bevindt, is duidelijk dat leeftijd slechts in geringe mate bepalend is voor de mate van inzetbaarheid van werknemers. Veel meer gelden elementen als gerichtheid op leren en ontwikkeling, een positieve instelling naar mogelijkheden in de toekomst en blijven investeren in het opdoen van nieuwe inzichten door proactief informatie, hulp en feedback te zoeken bij anderen. Het  vervolgonderzoek zal leiden tot concrete aanbevelingen om met een nieuwe demografie een nieuwe leer- en ontwikkeldynamiek te introduceren in de techniek, het onderwijs, de gezondheidssector en de bankensector.

    De indicatoren die uit onderzoek naar voren komen en de accenten in de probleemstelling geven voldoende aanleiding voor focus op GEBRUIKERSBELEVING en een E-PORTFOLIO HUB om zo VRAAG EN AANBOD, BEHOEFTEN en GEBRUIKERSWENSEN beter zichtbaar te maken. Een kwalitatief inventariserend (actie)onderzoek in verschillende (werk)settings zou de probleemstelling en de belangrijkste variabelen voor het gedrag en handelen van de gebruiker scherper in kaart kunnen brengen.    

    AANDACHTS- EN DISCUSSIEPUNTEN. 

    • Gestimuleerd dient te worden dat er voor de gebruiker meer duidelijkheid ontstaat in zijn omgevingscontext welke mogelijkheden er zijn om gemakkelijk informatie en tools te vinden die perspectieven bieden voor een ontwikkelingstraject. Zo kunnen breuklijnen in ontwikkeling en leren worden voorkomen en kunnen instromers en doorstromers er voor kiezen om op structurele wijze te werken aan de eigen persoonlijke ontwikkeling, los van een bepaalde organisatiecontext (waarin loopbaanontwikkeling en e-portfolio wel/dan niet prioriteit heeft).
    • Softwareproducten die worden aangeboden zouden doelgroepgericht en ook generiek moeten zijn zodat ze in verschillende contexten (onderwijs en arbeidssituatie en tijdens re-integratie en werkeloosheid) structureel inzetbaar zijn. Ze moeten eenvoudig en intuïtief zijn en een korte leercurve hebben. Ze moeten weinig energie kosten zodat het prettig is om er mee te werken en ze moeten tastbare korte- en langere termijn voordelen opleveren zodat je ze ook langer wilt gebruiken.  
    • Door moderne apps in te zetten moet je er op ieder ogenblik, vooral net wanneer het je even uitkomt, snel aanpassingen mee kunnen doorvoeren, informatie kunnen opslaan en kunnen communiceren. Je kunt dan sociale leerervaringen opdoen, creatieve oplossingen generen, mijlpalen vastleggen, interacteren, feedback geven en ontvangen en kennis, expertise en werkervaringen delen. Dit in het belang van personal coaching en branding en talentontwikkeling.
    • Portalinformatie kan in een neutrale context door de gebruiker als een persoonlijke kans en uitdaging worden gezien om zelf te gaan sturen op de eigen loopbaan en duurzame inzetbaarheid en het informeel (feedback) leren kan er een extra push krijgen c.q. tot ontwikkeling komen als er interactie met coaches/lotgenoten/collega’s kan plaatsvinden.
    • Evaluatie van de doelen en resultaten vanuit gebruikersperspectief kan aanknopingspunten en argumenten opleveren om (e-)portfolio (product)ontwikkeling een stevige impuls te geven. Ook kan er voor softwareleveranciers een nieuw verdienmodel ontstaan. Als de gebruiker namelijk het voordeel ziet van een bepaalde tool dan kan hij/zij besluiten om er een bepaald bedrag in de appstore voor te betalen en het eigen loopbaanbudget hiervoor aan te spreken. En organisaties zouden hier mogelijk weer in kunnen gaan faciliteren. 
    • De kunst is om een instrumentarium te ontwikkelen dat laagdrempelig beschikbaar is, makkelijk te onderhouden is en het beste van het bestaande wat er al is kan incorporeren. Zo kan het individu verleid worden om er regelmatig te komen en actief en zelf bewust een eigen keuze te maken die aansluit op de persoonlijke doelstellingen. Intrinsieke motivatie in de context van de eigen carrière-ontwikkeling en joboriëntatie dient als primaire betekenisinhoud leading te zijn omdat er anders geen structurele inzet kan ontstaan voor zelfsturing.
    • Gebruikers van verschillende e-portfolioproducten zouden aan de hand van sprekende voorbeelden kunnen aangeven welke persoonlijke impact portfolio heeft gehad. En evaluatie via een masteropdracht met aandacht voor de gebruikerswensen en de contextuele situatie kan waardevolle aanknopingspunten opleveren. Als de gebruikers meer aan het woord zouden komen en hun beleving wordt geanalyseerd dan zou iedereen daar zijn voordeel mee kunnen doen. En door verschillende (markt)partijen te betrekken zouden er kansen en mogelijkheden kunnen ontstaan voor doorontwikkeling en een verdienmodel. 

    Literatuur.

     

     

     

     

     

    Reacties

    Volgorde van reacties: Aantal: Automatisch laden:
      • Henk Thielens
        Henk Thielens 887 dagen geleden

        Betekenis van verschillende referenties en praktijken voor (e)-portfolio.

        In de linkedingroep van het A en O fonds zijn enkele reacties gekomen op deze blog en zij hebben geleid tot onderstaande aanvulling.

        Portfolio heeft vele connotaties, zowel in de literatuur als in de praktijk. Simon Beausaert geeft in zijn thesis veel goede handvaten: “In this PhD thesis, we focus on Personal Development Plans, a strategic developmental tool used by Human Resource departments to stimulate employees’ formal (e.g. training) and informal (e.g. reading a book, peer feedback discussions) learning, which in turn is assumed to improve expertise–growth and performance. In general a PDP can be described as an assessment tool embedded in a larger assessment cycle of development and appraisal interviews, used to gather and document information about the competencies the employee worked on and is planning to further develop (London, 1997; van de Wiel, Szegedi, & Weggeman, 2004).

        Referenties en praktijken die gebruik maken van een POP zouden zich niet alleen moeten focussen op de verschillende definities en doelen van een POP, maar ook op het gebruik van verschillende formats. Sommige POP-sjablonen sporen aan tot een diepgaande analyse van de sterktes en zwaktes van de werknemers, terwijl andere formulieren enkel aandacht hebben voor het definiëren van leerdoelen, hoe de doelen te bereiken en in welk tijdskader. Of terwijl sommige POPs een overzicht geven van de verschillende jobprofielen en de daaraan gerelateerde competenties, is dit bij andere POP-formulieren niet het geval. Implementatie en procedure bij het gebruik van een POP kan erg verschillen tussen organisaties.

        Om de POP-praktijk in organisaties te optimaliseren, is er nood aan verschillende ondersteunende condities. Onderscheid wordt gemaakt tussen condities gerelateerd aan hoe het POP geïmplementeerd is in de omgeving (contextuele ondersteunende condities) en condities gerelateerd aan de gebruiker van het POP (individuele ondersteunende condities). Veel leidinggevenden vinden het moeilijk vinden om de juiste feedback op de goede manier te geven. Daarnaast staan professionals weigerachtig ten aanzien van feedback van hun leidinggevende (Smith & Tillema, 2003). Gebruik maken van bijvoorbeeld 360°-feedback, waarbij ook collega’s (en klanten) betrokken zijn in het feedbackproces, kan een oplossing zijn voor dit probleem (Brutus et al., 1999). Maar dit mag allemaal niet verplichtend van bovenaf opgelegd worden. Want dan loop je namelijk het risico dat er onvoldoende ruimte is voor persoonlijke inkleuring, ontwikkeling van eigen verantwoordelijkheid en intrinsieke movitatie.
        Om de ondersteunende condities aan de POP-praktijk te kunnen meten, heeft de Universiteit Maastricht een vragenlijst ontwikkeld en gevalideerd, de POP Praktijk Vragenlijst (PPV). De vragenlijst bestaat uit drie factoren: Leren en reflecteren, Instructie en feedback en De motiverende leidinggevende. Ten eerste, de schaal “leren en reflecteren” meet de mate waarin werknemers de leer- en reflectiewaarde van het POP appreciëren. Ten tweede, de instructie- en feedbackschaal vraagt naar de appreciatie van de werknemer ten aanzien van de richtlijnen van de leidinggevende over hoe te werken met het POP en zijn/haar feedback in relatie tot het POP. Er wordt nagegaan of de criteria duidelijk zijn en of de feedback specifiek genoeg en op tijd verkregen is, constructieve suggesties bevat en op regelmatige basis wordt verstrekt.
        Ten derde, de schaal “motiverende leidinggevende” vraagt naar de perceptie van de werknemer van de mate waarin de leidinggevende voldoende ruimte laat voor initiatief van de werknemer en of de leidinggevende voldoende betrokken is. Beiden hebben een positieve invloed op de motivatie van de werknemer (Deci & Ryan, 2000).

        Samengevat, redenen voor de effectiviteit van POP’s als assessment tool kunnen gevonden worden in de manier waarop het assessmentproces is opgezet en georganiseerd en/of in de aanwezigheid van verschillende ondersteunende condities (leren en reflectie en motiverende leidinggevende).

         

      Reageren is alleen mogelijk voor aangemelde gebruikers