Pleio

Engels | Nederlands
Menskracht

Menskracht

Inspiratie en ontwikkeling van professionele passie en talent

 3.7/5 Sterren (3)

Gerelateerde blogs

Tijd voor de eerlijke dialoog met jezelf?!

Tijd voor de eerlijke dialoog met jezelf?!

Als je deze vraag met ja beantwoord dan ben jij...
Samen uit de crisis: menskracht is de focus voor oplossingen!

Samen uit de crisis: menskracht is de focus voor oplossingen!

Er zijn organisaties en regio’s die zich nog niet...
Wordt Jobtease solliciteren 3.0?

Wordt Jobtease solliciteren 3.0?

Jobtease is een van de winnaars van de Vodafone...
Duurzame inzetbaarheid: van droom naar werkelijkheid !

Duurzame inzetbaarheid: van droom naar werkelijkheid !

Het A+O fonds Gemeenten wil een Loopbaanplein...

Kies voor levenskwaliteit in arbeid!

    Henk Thielens
    • iedereen (publiek zichtbaar)
    • 378
    Door Henk Thielens in de groep Menskracht 1194 dagen geleden

     5/5 Sterren (1)

    image

    Hoe krijg je levenskwaliteit in arbeid en wat kunnen werknemers en werkgevers er aan doen? Ik zal in deze blog op verschillende aspecten ingaan die een rol spelen. Het individu kan in vrijheid een aantal keuzes maken, maar ook de organisatie kan er meer betekenis aan geven. Dit door zich bewust te worden van de tekortkomingen van het competentie-paradigma, door de dialoog aan te gaan en de alternatieven die er zijn te benutten.

    Mensen kunnen in een situatie komen dat ze al op jonge leeftijd geestelijk, fysiek en qua gezondheid flink inleveren, iets wat op den lange duur behoorlijke impact kan hebben voor hun werk- en levenskwaliteit. In de gezondheidszorg kost obesitas structureel heel veel geld, ondermeer ook omdat er jaarlijks zo'n 60.000 nieuwe diabetici bijkomen. Waarom we roken wel met extra accijns belasten en ongezonde voeding niet is mij een raadsel. Zou het niet veel effectiever zijn als we ongezonde voeding fiscaal belasten en het eten van gezond voedsel stimuleren door het goedkoper te maken? Bijkomend voordeel van zo'n insteek is dat je daarmee additionele financiering krijgt en gezondheidsbevorderende activiteiten financieel kunt ondersteunen!

    Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat het volume van de hersenen vanaf je 45 ste gemiddeld met 2% afneemt. Er zijn indicaties dat lichamelijke fitheid de cognitieve prestaties verbeteren. Een studie in de VS toonde aan dat een beperkt fitnessprogramma (3 keer in de week 40 minuten stevig wandelen) bij een groep 65-plussers er in resulteerde dat het hersenvolume na 1 jaar zelfs met 1% was gestegen. De proefpersonen die meededen aan het fitnessprogramma bleken evenredig beter te presteren op geheugentests. Kortom, sport kan de effecten van veroudering van het brein ten dele tenietdoen, of in elk geval vertragen of uitstellen. Vreemd genoeg staat er nooit ergens in een functieprofiel dat je geacht wordt zelf iets aan je lichamelijke fitheid te doen. Dit terwijl het overgrote deel van het ambtelijk werk zittend wordt uitgevoerd, iets wat veel mensen op den lange duur ziek maakt. Wat doen werkgevers om ziekte te voorkomen? Zou staand vergaderen niet een goede stap in de richting kunnen zijn? Ik zag bij het bedrijf Medtronic dat ze daar dagelijks in de tijd van de baas 20 minuten het werk onderbreken om groepsgewijs samen gymnastische oefeningen te doen en ze hebben daar ook veel zittende werkplekken vervangen door staande. De mensen moesten er even aan wennen maar zijn er over het algemeen heel tevreden mee.

    Meer bewegen, mentale weerbaarheid, gezondheid en fitness zijn nu in veel organisaties geen onderdeel van de bedrijfscultuur en ze hangen heel sterk af van de sociale context en de persoonlijke keuzes van het individu. Het competentieparadigma in organisaties kan hier niets aan veranderen en kent dus fundamentele tekortkomingen. 

    Longitudinaal onderzoek over een periode van 25 jaar van Ursula Lehr heeft aangetoond dat het leervermogen en (cognitieve) prestaties veel minder sterk afnemen dan doorgaans wordt gedacht. Het is zeker niet zo dat je op oudere leeftijd niet goed meer zou kunnen leren en presteren. De mate van training is een veel belangrijke variabele dan de factor leeftijd. Om subjectieve beoordelingsfactoren buiten beschouwing te laten wil ik een voorbeeld geven uit de atletiek. Bij de marathonlopers zie je dat Jo Schoonbrood in 2012 op 62 jarige leeftijd 2 uur 49 minuten liep en daarmee in zijn leeftijdscategorie Nederlands kampioen werd. Michel Butter werd in datzelfde jaar met een tijd van 2:09:58 ook Nederlands kampioen en was toen 27 jaar. De verschillen lijken groot maar als je rekening houdt met een rekenmodel dat ontwikkeld is door de WAVA (World Association of Veteranes Athletes) dan zou Jo op 30 jarige leeftijd een tijd moeten kunnen hebben lopen van 2.18 en dan zou er dus minder dan een minuut prestatieverlies per jaar zijn. Als demotiebeleid gekoppeld wordt aan een kalenderleeftijd dan is dat dus heel vreemd en onterecht want prestaties en geestelijke- en lichamelijke fitness zijn niet alleen afhankelijk van leeftijd en talenten, maar vooral ook van de mate van training. Iets wat van oudsher tot uitdrukking komt in de spreuk: 'rust roest'.

    Wat zijn nou de belangrijkste positieve effecten van training op geestelijke gezondheid en stemming die uit wetenschappelijke onderzoeken naar voren komen? Tijdens het lopen komen de natuurlijke hormonen endorfine en serotonine vrij waardoor je in meer of mindere mate euforische geluksgevoelens kunt ervaren. Het wordt wel 'runners high' genoemd. Je voelt je lekkerder, slaapt als een roos, wordt kalmer en ontspannen, geniet van je lichaam en je prestatie, voelt je jonger en gezonder, kunt je beter concentreren, krijgt goede ideeën en ziet alles helderder, geniet meer van het leven en voelt je vol energie, voelt je de baas over het leven, voelt je vrij, krijgt meer wilskracht, bent beter bestand tegen stress en de kwaliteit van leven neemt toe. Voor een totaaloverzicht van de effecten van training op de gezondheidsparameters (cholesterolwaarden, insulinewaarden, bloedchemie, hersenchemie etc. en de risico's zoals hart en vaatziekten, diabetes, osteoporose, beroerte, kanker, CARA/COPD, depressie, angst en stress,reumatoïde artritis, taaislijmziekte, ernstige ouderdomsverschijnselen en jicht) verwijs ik naar naar het boek Het geheim van Hardlopen dat besteld kan worden via de website  http://hetgeheimvanhardlopen.nl

    Uit kostenoverwegingen wordt er in Nederland en de VS veel dwarsdoorsnedeonderzoek gedaan omdat het vrij snel opgezet en uitgevoerd kan worden en er worden dan jongeren met ouderen vergeleken. Dit is de oorzaak dat er verkeerde conclusies worden getrokken en dat er geen reële beeldvorming over prestaties van ouderen ontstaat. In een recente publicatie van het Sociaal Cultureel Planbureau staat dat er in Nederland leeftijdsdiscriminatie is. Veel ouderen die solliciteren wisten het al uit eigen ervaring. Ik mag hopen dat die vele radiospotjes die je dagelijks hoort iets kunnen veranderen want anders is het natuurlijk zonde van het geld.

    Maar zelfs al zou die leeftijdsdiscriminatie er niet zijn wat zou ik dan voor acties kunnen ondernemen? Bij wie kan ik een realistisch en onafhankelijk trajectadvies krijgen? Ik zou natuurlijk kunnen googlen en dan staat er in een paar seconden gigantisch veel website-informatie, vooral van commerciële bedrijven. Eerst krijg ik interessante gratis informatie en ik weet uit ervaring en intuïtief dat dit de lokkertjes zijn. De kans is groot dat hoe meer ik lees, hoe meer vragen er worden opgeroepen. En al snel wordt duidelijk dat ik verleid wordt om dieper te gaan 'graven'. Een persoonlijkheidstest of op maatgesneden baan- of mobiliteitsadvies? Ja, dan zijn er natuurlijk ook nog enkele klankbordgesprekken nodig en hoe meer het er worden des te vaker zal ik de beurs moeten trekken, want voor niets gaat de zon op! En schiet ik er echt iets mee op? Ik weet dat ik alles uit eigen kracht moet invullen en als puntje bij paaltje komt sta ik er zelf toch weer helemaal alleen voor.

    Als ik in de eigen organisatie zou vragen hoe mensen aan hun loopbaan werken dan is de kans groot dat ik vage of ontwijkende antwoorden krijgt. Het is iets waar velen van zullen zeggen dat ze er niet echt bewust mee bezig zijn. En ze spreken er niet open over. Als ik om me heen kijk en er over nadenk dan moet ik erkennen dat er naast talent en cognitieve vaardigheden allerlei tactieken ingezet worden: voor wat hoort wat, anderen naar de mond praten, netwerken, jezelf in de kijker spelen. En sexe, uiterlijk, toeval en geluk hebben natuurlijk ook impact. Maar als ik de toevalsfactoren nou eens buiten beschouwing laat, zou ik er iets aan hebben als ik zelf zou proberen om meer te gaan sturen? Houd ik het dan meer in eigen hand wat er in de toekomst op me af gaat komen? Of is de informele beeldvorming en het vriendennetwerk toch zo sterk dat ik er nauwelijks invloed op kan uitoefenen? Ja, feit is waar ik ook voor kies, ik zal  zelf mijn doelen moeten bepalen en misschien kan het Loopbaanplein me op weg helpen want ik vind er straks:

    • uitstekende informatie over hoe je zelf je kansen vergroot om de eigen loopbaan en carrière-ontwikkeling te gaan vormgeven;
    • logische stappen die je snel en eenvoudig kunnen brengen waar je wilt uitkomen;
    • inspirerende voorbeelden van mensen die al goed op weg zijn en jou waardevolle tips kunnen geven;
    • een leidraad hoe je een carrière-switch kunt maken en een stappenplan zodat je weet wat je daar voor moet doen;
    • apps die je gratis kunt uitproberen en die het gemakkelijk maken om in een vertrouwde omgeving met anderen te communiceren, feedback en praktische tips te krijgen;
    • ontwikkelingstools die je kunt gebruiken om een goed beeld te krijgen wat je kracht en talent is en waar je nog aan zou kunnen werken;
    • een overzicht van de beste vacaturesites en beroepenoriëntatiegidsen die er zijn waardoor je snel een beeld krijgt waar vraag naar is en wat er eventueel voor mogelijkheden zijn;
    • informatie hoe je op een slimme manier in de eigen organisatie stap voor stap zaken kunt veranderen waardoor je je prettiger gaat voelen en meer waardering krijgt voor wat je doet;
    • tijdelijke klussen en taakbelastingen dicht bij jou in de buurt die het mogelijk maken om andere werkervaring op te doen om te ontdekken wat je echt leuk vindt en wat je kernkwaliteiten en talenten zijn.

    Mijn overpeinzingen zijn natuurlijk ingegeven om bewustwording en actieve participatie te triggeren. Op grond van de nieuwe cao-afspraken zal het A en O fonds gemeenten op 1 juli 2015 een nieuwe webomgeving klaar moeten hebben, met daarin een totaaloverzicht van alle vacatures en een bundeling van alle informatie over ontwikkelscans, loopbaanscans en EVC (werkervaringscertificaten). Zo'n Loopbaanplein zou als eerste stap en centrale informatieportal natuurlijk handig gebruik kunnen maken van wat er al is en dit kunnen uitbouwen en logisch ordenen. Kijk om een indruk te krijgen hoe het er uit zou kunnen zien eens op deze website https://carriere.pleio.nl  Voor de gebruiker zou het natuurlijk handig zijn als de mobiliteitsorganisaties alle vacatures op een centrale plek zouden zetten. Er zou ook veel geld kunnen worden bespaard als bijvoorbeeld gebruik gemaakt zou worden van Pleio en je zou de vrijkomende middelen dan kunnen inzetten voor de aanschaf van moderne interactieve e-portfolio apps. 

    In een eerdere blog over Duurzame inzetbaarheid ben ik ingegaan op portfolio indicatoren die voor een digitaal Loopbaanplein een rol kunnen spelen. Ik wil nu wat dieper ingaan op competentie GAPS (dit zijn gedragsvaardigheden die niet voldoen aan de normen die ontwikkeld moeten worden) en talentontwikkeling. ("Een bekwaamheid die goed ontwikkeld is, of waar je al veel groeipotentieel op vertoont en die in lijn ligt met dieperliggende drijfveren. Het samenspel van een bekwaamheid met een dieperliggende interesse zorgt voor spontane energie om in die bekwaamheid te excelleren," Beirendonck, 2008).

    GAPS en talentontwikkeling triggeren akties om vaardigheden, kansen en mogelijkheden te optimaliseren. Zo’n digitale portal als Loopbaanplein en HUB zal hierop aansluiten en je kunt er straks als het goed is samen met anderen, (eventueel via moderne apps) in een veilige omgeving reflecteren. Dit op zichzelf is niet zo'n grote uitdaging, want er is al veel software die dit mogelijk maakt en zij biedt ook uitstekende mogelijkheden voor feedback en coaching. Een belangrijke 'hobbel' die genomen moet worden is wel dat je in de huidige context er niet aan voorbij kunt dat veel (overheids)organisaties competentiegericht opleiden en beoordelen, dit mede onder invloed van functiewaardering (HR21) en outputgerichtheid. Voor management en HRM is het een verbindende schakel en topdown ‘control’ instrumentarium waarin organisatiedoelen en budgetten centraal staan. En steeds meer gemeenten gaan dezelfde functiewaarderingsystematiek gebruiken en zo ontstaat er meer uniformiteit. Maar is dit wel de juiste richting en een goede ontwikkeling?

    Waar komt de focus op te liggen? 

    Je zou omdat het primair om de eigen persoonlijke ontwikkeling gaat een sterk accent kunnen leggen op informeel sociaal (werkplek)leren en ‘commitment’ talentontwikkeling. En het vertrekpunt zijn dan de creatieve vermogens, krachten en sterkten van het individu en niet GAPS. Dit lijkt voor de hand liggend, want je kunt dan ontdekken waar je kracht ligt en zo beter afwegen om misschien niet opportunistisch te focussen op de korte termijn, maar op realistische langere termijn opties die een carrièreswitch mogelijk maken. Maar dan zal er wel nog het nodige moeten kunnen veranderen. Want het ontbreekt vaak niet alleen aan voldoende mogelijkheden om andere werkervaring op te doen, privé en rechtspositioneel kunnen er ook behoorlijke uitdagingen en obstakels zijn.

    Uit onderzoek van Quintesence (2008) blijkt dat 95% van de organisaties selecteert vanuit het functieprofiel, 72% functies niet in functie van mensen bijstuurt en 97% geen functies vanuit talenten creëert. Interne- en externe mobiliteit komt maar moeizaam op gang en omdat innovatie bij de overheid langzaam gaat zou dit er voor kunnen pleiten om competentieontwikkeling dan toch maar heel centraal te gaan stellen. Vraag is dan of niet 'de handdoek te snel in de ring wordt gegooid', want in een tijd met een beperkt vacatureaanbod laat je dan de kans liggen om goede acties te entameren om contextuele veranderingen te bewerkstelligen. Dit laatste is misschien veel slimmer omdat er dan minder privé-obstakels zullen zijn en je bewijst niet alleen jezelf een dienst, maar ook de organisatie omdat die dan innoveert. Iets wat bijvoorbeeld kan leiden tot tijdelijke taakbelastingen, aanpassing van werkprocessen en nieuwe functies.  

    Veranderen en ook het denken daarover is bekend door deCaluwé. Hij heeft in kleuren aangegeven welke betekenissen en fasen er kunnen zijn in de wijzen van aanpak en de contexten die spanningen kunnen opleveren en/of conflictueuze (on)mogelijkheden. Korsten heeft in het verlengde hiervan aangegeven welke veranderingsstrategie gehanteerd kan worden. En in het tijdschrift HRM info wordt de betekenis van relevante praktijklogica beschreven:

    "In zijn doctoraal proefschrift presenteert Lou Van Beirendonck (49 j.) – sedert jaren een autoriteit in assessment en hr-management in België - een nieuw model dat zowel talentmanagement en competentiemanagement integreert. De samenvoeging van een top-downbenadering - die hij omschrijft als ‘blauw’ - en een bottom-upbenadering - die hij beschrijft als ‘rood’ - resulteert in een derde dimensie: “Zie het als een 3D-bril waarvan de verschillende glazen samen paars kleuren”.

    Van Beirendonck demonstreert hoe competentie- en talentmanagement zinvol te integreren zijn. Hij combineert het perspectief van de organisatie met dat van medewerkers via een dialoog met verstrekkende gevolgen op het vlak van competentieassessment, competentieontwikkeling, het geven van feedback aan medewerkers enz. De nieuwe principes worden geïllustreerd met meerdere praktijkcases en voorbeelden. Het is de logica van de reflectieve praktijkman, iemand met autoriteit, die in verschillende werelden kan fungeren".

    Om praktijklogica te ontrafelen en een dialoog (in organisaties) op gang te brengen wil ik ingaan op een issue waar vaak onvoldoende bij wordt stilgestaan.   

    Wat weten we over competenties?

    Competenties kunnen je triggeren om kritisch na te gaan denken over je gedrag en functioneren. En het is goed als er een bepaalde normering, een gemeenschappelijk taal is die iedereen kan begrijpen, want die kan er toe bijdragen dat er uniform wordt vergeleken en beoordeeld. In de loop der jaren is bijna iedereen in het dagelijks spraakgebruik begrippen als competent en competenties gaan gebruiken. Maar toch, als je er wat dieper op 'inzoomt', dan ontdek je dat er over wat een competentie is veel spraakverwarring bestaat (Korthagen 2004). Er zijn tientallen definities van competenties en soms vallen er persoonlijke kwaliteiten onder, terwijl anderen die weer bewust weglaten. Korthagen constateert: “Zelfs  binnen een relatief kleine ‘community of practice’ is het moeilijk om tot een heldere conceptualisering te komen”.

    Het construct competentie doet geen recht aan de realiteit omdat die veel complexer is. En ook als je denkt dat je het wel begrijpt en waarneemt dat mensen volledig voldoen aan de competentielijst dan moet je je afvragen wat je dan weet en wat je hebt beoordeeld. In de definitie van competentie kan het gaan om: “een geïntegreerd geheel (Mulder, 2001) van kennis, vaardigheden en houdingen. In de praktijk blijkt dat het vrijwel onmogelijk is om dit goed vast te stellen en daarom ligt meestal de focus op het beoordelen van gedrag en dan wordt nagegaan of dit gedrag door de beoordeelde kan worden beargumenteerd (Korthagen 2004).

    Competenties zijn vermogens die een specifieke praktijksituatie zouden kunnen overstijgen en daardoor zouden ze breed inzetbaar zijn. Empirisch kun je dit echter alleen met heel specifieke tools beoordelen, iets wat in de praktijk nauwelijks voorkomt omdat de tijd voor vastlegging van gesystematiseerde participerende observaties meestal ontbreekt. En als hier verschillende personen bij betrokken zijn dan blijkt dat er in de beoordeling van dezelfde persoon en situatie behoorlijke interpratieverschillen kunnen zijn.

    De validiteit (meten we wat we beogen te meten) en de betrouwbaarheid (verschillende manieren van meten van eenzelfde competentie) leidt tot verschillende beoordelingen en het zal ook niemand verbazen dat er in de organisatie(praktijk) vaak verschillende opvattingen zijn over wat een competentie nou precies inhoudt (Jansen, 2002, Korthagen 2004). Uitgebreid en meervoudig onderzoek over constructvaliditeit toont aan dat competenties niet als afzonderlijke constructen kunnen worden herkend (Lievens, 1998, 2002). Dit is overigens al jaren een doorn in het oog van veel onderzoekers. Beirendonck constateert: ”Ook de opdeling van competenties in diverse niveaus houdt op basis van empirisch onderzoek geen steek.” (Quintessence, 2001). En er is ook geen enkel bewijs dat competentiegericht opleiden effectief is (Zeichner&Wray, 2001).    

    Competentiemanagement heeft voor- en nadelen en het handigste is als de limiten waar het tegen aanloopt worden gecompenseerd. Een aantal bekende negatieve effecten en tekortkomingen zijn:

    • Subjectieve elementen zoals nieuwsgierigheid en motivatie komen niet, of veel minder aan de orde (Van Meriënboer e.a.,2002).
    • Traditionele kwaliteiten zoals onder meer geduld, bescheidenheid, zorgvuldigheid, enthousiasme, helderheid of moed worden niet, of ondergewaardeerd (Barnett, 1994).
    • Gezondheid en fitnessbevorderende activiteiten die zeer grote impact hebben op de duurzame inzetbaarheid en loopbaanontwikkeling komen niet of slechts sporadisch aan bod.
    • Als we gaan ontwikkelen wordt er vooral gefocust op inspanningen om te beoordelen om zo tekorten weg te werken of te compenseren (Vinke, 2003), zonder dat overigens duidelijk is hoe we competentiegericht leren en opleiden het beste kunnen invullen. Soms kan er op coaching worden teruggevallen, maar heel vaak moeten mensen het zelf zien te klaren.
    • Ongewenst neveneffect is dat onvoldoende wordt gereflecteerd in welke richting men talenten en vaardigheden wil ontwikkelen omdat 'aantoond moet worden' dat men aan competenties voldoet. Iets wat intrinsieke motivatie voor zelfgestuurd (werkplek)leren belemmert en een focus creëert die niet ligt op leren maar op 'bewijzen'. 
    • Leidinggevende en medewerker kunnen om 'de hete brij' heendraaien en komen vaak samen tot consensus dat het functioneren aan alle eisen voldoet. Dit omdat de span of control van leidinggevenden erg groot is geworden en ook financiële- en relationele- en rechtpositionele consequenties van een kritische beoordeling obstakels kunnen zijn.  
    • Ontwikkeling van vakmanschap kan in het gedrang komen. In het onderwijs is geconstateerd dat deprofessionalisering een gevolg kan zijn als de beoordeling vooral de nadruk legt op het deficiënt, iets waardoor persoonlijke motivatie, inspiratie en kwaliteiten in gedrang kunnen komen (Korthagen, 2004).
    • Uit promotieonderzoek van Kampermann blijkt dat de pretenties van competentiemanagement in een aantal gemeenten maar ten dele worden waargemaakt.  "Van een win-win- situatie is nauwelijks sprake, competentiemanagement dient vooral het belang van de organisatie."

    Het individu en persoonlijke betekenissen triggeren zelfsturing in werk en levenskwaliteit.

    Vraag is dus na wat we weten over competenties wat we daaruit concluderen en hoe we professionele ondersteuning en ontwikkeling realistisch zouden kunnen vormgeven. We zouden ons met andere woorden ernstig af moeten vragen of en zo ja hoe we met competenties verder kunnen (Beirendonck 2010). Op methodologisch niveau zijn er alternatieven en op het vlak van wetenschapsfilosofie en mensvisie is er een vernieuwende aanpak die resulteert in een wetenschappelijk gefundeerde en bruikbare praktijk. De essentiële positieve voordelen en eigenschappen van competentiemanagement (blauw) en een radicaal alternatief (rood) zijn tot een synthese (paars) ontwikkeld en het levert andere processen en betere resultaten. Het individu, betekenissen in de sociale context van de organisatie worden evenwichtig met positiviteit en in dialoog betrokken en 'geraakt' en waar nodig leidt het tot innoveren en samen veranderen.

     

    Ontwikkeling i.f.v. gewenst profiel

    Sterkte= normering in vergelijking met een vooropgesteld profiel

    Focus op fitten van een job, efficiëntie, ROI

    Problem solving benadering

    Focus op dichten van gaps

    Zwakke competenties zijn grootste kans op groei

    Voortgang d.m.v. gerichte training

    Competenties zijn ontwikkelbaar

    Jobdesign

    Ontwikkeling i.f.v. sterkten

    Sterkteneigenschap die opvallend aanwezig is/gemakkelijk beschikbaar is

    Focus op benutten, zinvolheid, ontplooiing

    Appreciative Inquiry

    Focus op sterkten en gebuik maken van wat er is

    Voortgang dmv persoonlijke ontwikkeling

    Sterkten zijn de basis voor excelleren

    Jobsculpting, jobmodelling

     

     

    Contextrijk ervaringsleren

    Co-constructie van kennis en betekenis

    Dialoog

    Zelfassessment en feedback

    Zelfsturing van het leerproces

    De leidinggevende als coach, facilitator

    De organisatie als krachtige leeromgeving

     

     

     

    Modernistisch leermodel

    Postmodernistisch leermodel

     

     

    Objectieve kennis

    Geconstrueerde kennis

    Kennisoverdracht

    Kennisconstructie

    Overdrachtsgericht

    Ontwikkelingsgericht

    Onderwijzen

    Leren

    Zinvol

    Betekenisvol

    Het vertrekpunt is gefragmenteerde kennis(van deel naar geheel)

    Het uitgangspunt is de complexe realiteit (van geheel naar deel) 

    Prestaties vergelijken met gewenste prestaties of met het gemiddelde

     

    Prestaties vergelijken met vorige prestaties

    Sturing door de expert of leraar  

    Zelfsturing

    Gericht op lezen en luisteren

    Gericht op ervaring opdoen en uitleggen 

    Instructieverantwoordelijke is instructeur

    Instructieverantwoordelijke is coach 

    Leren voor in de praktijk

    Leren in de praktijk 

    Objectief beoordelen

    Intersubjectief beoordelen 

    Op zoek naar wat iemand niet kan (gaps)

    Op zoek gaan naar waar iemand goed in is (sterkten) 

    Samen doen is afkijken

    Samen leer je meer dan alleen 

    Externe beoordeling

    Self-assessment en feedback 

    Model-leren

    Talent- en persoonlijke ontwikkeling 

    Opleider

    Leerbegeleider 

    Schriftelijke individuele evaluatie

    Zelfevaluatie en informele beoordeling 

    Leerdoelen liggen vast

    Leerdoelen komen tot stand via inspraak en dialoog

    Cognitieve visie: opleiding vooraf, dikwijls off-the-job

    Sociale visie: opleiding on-the-job 

    Leerspanning ontstaat in functie van het model en

    wordt versterkt door een proef of test

     

    Leerspanning ontstaat tengevolge van taakspanning 

    (motivatie om de doelstellingen te realiseren).

    Sterke nadruk op het opdoen van kennis en op het

    ontwikkelen van vaardigheden off-the-job

     

    Sterke nadruk op action learning, werkplekleren en ervaringsleren, zo authentiek mogelijk.

    Sterke begeleider of trainer

    Krachtige leeromgeving 

    Leren kan individueel of door contact met de expert

    Leren gebeurt het best door in dialoog samen te werken aan betekenisconstructie 

    De toets gebeurt off-the-job

    Het authentiek testen maakt deel uit van de krachtige leeromgeving

    Assessment of learning

    Assessment for learning & assessment of learning

     

    Vanuit energetisch perspectief levert de paarse aanpak voordeel omdat het leren veel effectiever is en mensen meer in balans zijn doordat ze activiteiten doen die deel uitmaken van hun ‘flow’, waar ze warm voor lopen, waar ze zelfs energie van krijgen. Dit gebeurt in een dialoog met wat in de organisatie haalbaar en mogelijk is.

    Essentieel in deze benadering is dat competenties als psychologische constructen worden opgegeven en competenties en talenten worden beschouwd als (incidentele) observaties en omschrijvingen van bepaalde kennis of gedrag, als conventies of sociale creaties die zin en betekenis hebben op een bepaald moment binnen een bepaalde organisatiecontext.

    De consequentie hiervan is dat er meer ruimte ontstaat voor implementatie vanuit betrokkenheid. Een bestaand competentieboek zal dan op maat worden aangepast en de dagelijkse werkpraktijk wordt via gesprekken en in dialoog vertaald in een situatie-/doelstellingenmatrix.

    “Competentie- en talentmanagement is in de paarse benadering een overlegmodel, waarin wordt geïntegreerd, waarin competenties en talenten niet alleen worden geobserveerd, maar waar ook ruimte is voor reflectie, waarin dialoog over observaties een ruimere betekenis geeft aan de observatie op zich, waarin sterkten worden benut en tekorten desgewenst worden geneutraliseerd, en waarin niet louter de functiebeschrijving, noch louter de talenten van het individu uitgangspunten voor een gesprek, maar waarin de dialoog bijdraagt tot een optimale casting, met permanente aandacht voor het gemeenschappelijk belang. Missie en doelen van de organisatie worden gematcht met de passie en sterkten van het individu. Het doel is een optimale casting van mensen en functies, via het afstemmen van sterkten op gewenste eigenschappen, en het minimaliseren van de spanning tussen beiden.”  (Beirendonck 2010).

    Uit diverse praktijkcasussen (zie Metallica en de samenstelling van de Raden van commissarissen van de Rabobank/Beirendock 2010) blijkt dat zowel het persoons- en organisatieperspectief evenwichtig ingevuld kan worden als gewerkt wordt met de paarse benadering en het stemt iedereen tot tevredenheid. Het veronderstelt wel inzet van een adequaat instrumentarium en een uniform en eenduidig begrippenkader. 

    Hoe zou je de ‘paarse’ praktijk op een Loopbaanplein kunnen operationaliseren?

    Uit vele onderzoeken komt naar voren dat cognitieve tests een hoge voorspellende kracht hebben voor succes in een latere functie. Van alle persoonlijkheidsfactoren die onderzocht werden is contentieusheid, een combinatie van nauwgezetheid en betrouwbaarheid, het sterkst gerelateerd aan toekomstig werkgedrag. (Born, 2008)

    In de paarse benadering kunnen de resultaten van empirisch onderzoek optimaal benut worden en gaat het vooral om drie variabelen die impact hebben:  'verstandelijk vermogen', 'persoonlijkheid', en 'gedrag in specifieke situaties'.

    Om portfolio-ontwikkeling op een Loopbaanplein adequate inhoud en betekenis te geven zou operationalisatie als volgt kunnen worden ingevuld:

    • Cognitieve capaciteiten kunnen gemeten worden binnen opdrachten of taken met een contextrijk karakter, via simulaties, opdrachten bijvoorbeeld in de vorm van business cases waar specifieke oplossingen voor bedacht moeten worden binnen een bepaalde termijn.
    • Persoonlijkheidsvragenlijsten als input voor een constructief gesprek en dialoog.   
    • Gedragsproeven van concrete situaties met voldoende graad van gelijkenis met de toekomstige functie.
    • Ontwikkelen van een relationele hoge kwaliteit; fair, open, leerzaam en persoonlijk en gemeenschappelijk engagement.
    • Impact (feedback) meting op het proces en outcome van uit de context van de organisatie en de eigen bijdrage.
    • De deelnemer krijgt een e-portfolio of ontwikkelingsgids als leidraad voor self-assessment, peerassessment en reflectie met daarin open vragen én een checklist om na te denken over zichzelf, zijn eigen perspectieven, dieperliggende interesses en drijfveren. Deze (e) portfolio wordt stap voor stap aangevuld. Er is gelegenheid tot bespreking, reflectie en op verzoek wordt er feedback gegeven door assessoren, collega’s en leidinggevenden.

    Slotconclusie.

    Bij duurzame inzetbaarheid wordt er nog weinig stilgestaan bij de betekenis van factoren die levenskwaliteit in arbeid en intrinsieke motivatie stimuleren, iets waardoor het individu er zelf voor kiest om energie er in te steken en werk te maken van het op peil houden van geestelijke- en lichamelijke fitness.

    In de bestaande situatie en bij nieuwe (door technologie gedreven) ontwikkelingen wordt de machtsvraag niet of nauwelijks gesteld. In wiens belang is het nu echt? (Meijer A J, Berlo van D, 2013). En in hoeverre wordt straks met een Loopbaanplein aan mensen min of meer iets opgelegd? Willen en kunnen mensen wel van baan veranderen en hebben ze niet al (te) veel onzekerheid? En hoe krijgen we in organisaties meer maatwerk en flexibiliteit? Van de voor- en nadelen, pro's en contra's en het risico dat flexibiliteit de norm wordt en niet een optie moet men zich terdege bewust zijn. Los hiervan stel ik vast dat in de bestaande situatie doorzicht en transparantie ontbreken: "(1) initiatieven zijn veelal begrensd binnen een organisatie, regio of doelgroep, (2) het gaat vaak om voltijdse banen en niet om klussen en (3) de meeste initiatieven leggen het accent op het belang van de werkgever en niet op de ontplooiing en zelfbeschikking". (Berlo van D, 2013). De effectiviteit van werkpraktijken, loopbaan en carrièreontwikkeling kan sterk verbeteren als gekozen wordt voor de paarse insteek. Hij doet meer recht aan de gemeenschappelijke belangen en leidt tot voordeel voor zowel werknemers als werkgevers.

    Een toekomstig Loopbaanplein zou een brug kunnen slaan. Het zou van wijsheid en moed getuigen als hier de ruimte wordt gecreëerd voor mentale en lichamelijke fitness en effectievere werkwijzen om daarmee tevens een impuls te geven aan de persoonlijke ontwikkeling en de noodzakelijke innovatie van organisaties. 

    Literatuur.

    - Beirendock Van, L.C.: Dieptezicht in competentiemanagement: Integratie van een modernistische en postmodernistische visie Tilburg: Prismaprint.

    - Caluwé de LIA: Denken over veranderen in vijf kleuren

    - Dijk Van Hans en Megen Van Ron, Het geheim van Hardlopen, 2e druk Leusden  (april 2014).

    - Korsten A.: Verandermanagement in geuren en kleuren

    - Korthagen F.: Zin en onzin van competentiegericht opleiden. Velon Tijdschrift voor Lerarenopleiders jrg 25 (1) 2004.

    - Meijer A. J. Berlo van D. Zelfstandige Publieke Professionals, E-portfolio’s en Second Jobs: van een statische naar een flexibele inzet van ambtenaren. Online discussie, Bestuurswetenschappen, nr 3, 2013.https://docs.google.com/file/d/0B5meOf7ONSqlMkZfdHBmTXZNbHc/edit?usp=sharing 

    - Veen van der M. en Gijarts F: motiverende gespreksvoering voor sociaal-agogische werk. Coachen bij gedragsverandering, Houten 2012.

    - Tijdschrift HRM van 23-10-2010

     

     

     

     

     

     

     

     

    Henk Thielens

    Henk Thielens

    Moderator van de groep Menskracht op Pleio en de website Joboriëntatie en carrière.
    Wie ben ik

    Als HRD specialist lever ik een bijdrage aan de ontwikkeling van mensen via informeel leren zodat ze adequaat dealen met veranderende omstandigheden en nieuwe (taak)uitdagingen. 

    Reageren is alleen mogelijk voor aangemelde gebruikers