Pleio

Engels | Nederlands

Ritme en cadans - Het belangrijkste van de muziek staat niet in de noten

    Peter Paul J. Doodkorte
    • iedereen (publiek zichtbaar)
    • 302
    Door Peter Paul J. Doodkorte 858 dagen geleden

     0/5 Sterren (0)

    Ritme en cadans - Het belangrijkste van de muziek staat niet in de noten

    http://peterpauldoodkorte.wordpress.com/2014/08/01/ritme-en-cadans-het-belangrijkste-van-de-muziek-staat-niet-in-de-noten/

    • Beleving ontstaat dáár waar rede en gevoel elkaar ontmoeten

    Een transitie vereist afscheidt nemen van het oude. Dit lijkt logisch maar menige vernieuwing is min of meer een aanpassing van het bestaande. Oude beelden, werkwijzen, attitudes, etc. steken steeds weer de kop op. Ook bij de aanpak van de transitie van overheidstaken binnen het sociaal domein – de invoering van het Passend Onderwijs en Participatiewet en de decentralisatie van de jeugdhulp en tal van AWBZ-taken naar de Wet maatschappelijke ondersteuning – vormen procesmodellen, organogrammen en procedures de bril waardoor politici, bewindslieden en managers naar de werkelijkheid om zich heen kijken.

    Je kunt mij wel een controlfreak noemen. Ik wil graag dat de dingen perfect zijn en ben ontzettend kritisch. Ook naar mezelf. Ik heb altijd een stemmetje in mijn hoofd dat zegt dat het beter kan, beter moet! Ik erger me vreselijk aan mensen die er met de pet naar gooien. Ik kan slecht omgaan met dingen die niet volmaakt zijn, dan word ik boos. Gelukkig kan ik mezelf goed beheersen, want het verliezen van de controle, dat mag natuurlijk niet. En tegelijkertijd kan heb ik niets met al die procedure-fetisjisten. Ik ben meer het type van de logica van het gezonde verstand.

    Er was een tijd, dat als men een project opstartte, het erom ging iets bijzonders te realiseren, iets buiten de gebaande paden en dus buiten de bestaande routines om. Een project werd in die tijd geleid door de projectmanager, die vaak moest managen zonder macht. Het was een taak voor doordouwers; mensen die goed konden samenwerken, goed konden motiveren en voor de duivel niet bang waren. De transities en daarmee samenlopende transformatie kampt met een overmaat aan regels en procedures en is als projectorganisatie minstens zo log als de lijnorganisatie. Politici, ambtenaren en professionals benadrukken ondertussen steeds weer dat hun beleid, veranderkundige concepten en interventies niet gebaseerd zijn op dit naïef maakbaarheidsgeloof. Zij bezigen prachtige termen: urgenties, kansen, uitdagingen, toekomstperspectieven, vitale coalities, integraal beleid., et cetera. En als lippendienst aan die overtuigen labelen we de uitdagingen als strijd en oorlog: taskforces, een dereguleringsoffensief, frontlijnsturing, aanval op de uitval en ga zo maar door. Maar ondertussen wordt de ideale projectmanager getransformeerd naar administratief medewerker. Wordt hij of zij bedolven onder een lawine van woorden, samengepakt in een diarree van  handreikingen. Waarin exact wordt gespecificeerd wat de projectleider moet doen en regelen. Niet dat succes daarmee verzekerd is, maar dan hebben wij het in ieder geval geregeld….

    De tijd waarin de projectmanager verantwoordelijk was en verantwoordelijkheid nam (dorst te nemen) voor het resultaat ligt al weer ver achter ons. Zolang hij administratief maar kan verantwoorden, dat tekortkomingen niet zijn schuld zijn, is hij gedekt. De grootste fout die hij kan maken, is tevoorschijn komen vanachter de zorgvuldig opgebouwde beschermingswal van methoden en procedures.

    Waar gaat het in essentie om bij de overdracht binnen en omvorming van het sociaal domein? Volgens mij gaat het om ruimte geven aan de burger en zijn unieke situatie. En de bereidheid om samen te zoeken naar een andere, betere manier van samenwerken. Dit vraagt een gemeenschappelijke zoektocht naar ‘hoe samen anders doen’. Zo’n proces vraagt om het aansluiting zoeken bij de (collectieve) eigen motivatie. Doe je dat goed, dan ontstaat een ‘uitdaging-gedreven’  of ‘opwinding-gedreven’ transitieproces.

    Dat alles vraagt ruimte om nieuwe wegen te zoeken, te vinden en deze te bewandelen. Zonder de gebruikelijke procedures en besluitvorming en zonder lobby om consensus te bereiken. De bereidheid om de nek uit te steken, teneinde, ‘linksom of rechtsom’, het afgesproken resultaat te realiseren. Om dat te realiseren, zo bevestigde mij een inspirerende ontmoeting waarmee ik de werkweek mocht afsluiten, is ontmoetingskunde nodig.

    ‘Ontmoetingskunde’. Een eenvoudig woord. Maar het dekt wel de lading voor de echte opgave. Bijzondere ontmoetingen tussen mensen stimuleren en faciliteren. En in die gesprekken vooral ruimte creëren voor het ‘kleine’ gesprek. Het gesprek waarin je zelf onderdeel bent van wat er gebeurt.

    We voelen en willen allemaal aan dat er met de transities en transformatie iets gebeurt. Oude systemen die ons niet langer dienen breken af. Maar mensen, organisaties en hun systemen zien vaak op tegen die verandering. Men blijft graag bij de vertrouwde aanpak en werkwijze. Blijft volharden in oude gedragingen en procedures. En daar gaat het mis. Want besturen en leiding geven is niet hetzelfde als regelgeving. Als procedures de overhand krijgen en mensen zich daarachter veilig voelen en weten, dan gaat het mis. Een procedure is een standaard, een referentie punt, die onmiddellijk moet worden aangepast of opgeheven als blijkt dat een andere standaard aantoonbaar beter is.

    De transities en transformatie zijn een grote verandering. Voor iedereen. De vormgeving daarvan vraagt en veelt echter  geen blauwdruk of stappenplan. Het vraagt om transitiemanagement dat uitnodigt tot het doorbreken van gevestigde maatschappelijke patronen. Om het kansen geven aan nieuwe structuren. Dat is geen pleidooi voor revolutie. Integendeel.  Het is een oproep voor een vernieuwend perspectief en het doelbewust daarvan gidsen. Onzekerheid en onvoorspelbaarheid zijn daarbij uitgangspunt. En nieuwe netwerken van mensen die op basis van persoonlijke motivatie en betrokkenheid werken voorwaarde.  Mensen die werken vanuit bestaande sectorale organisaties, maar die een vernieuwende aanpak hanteren en de missie van hun werkgever combineren met eigen idealen. Zo kan een samenhangend geheel van niches ontstaan als aantrekkelijke alternatief voor het bestaande. Of, zoals een va mijn gesprekspartners opmerkte: “Zo kunnen verdraaide organisaties ontstaan”. 

    De ultieme manier om de ‘grote’ verandering in het sociaal domein te organiseren is simpel en eenvoudig: in het klein - gesprek voor gesprek - verandering teweeg brengen. Dat kan, door op basis van duidelijkheid over doelen en waarden gebruik te maken van invloed op het eigen netwerk. Door mensen aan te spreken op en te waarderen om hun competenties (= bekwaamheid x bereidheid). Zo committeer je mensen. Breng je focus en plezier en creëer je (mede)verantwoordelijkheid voor het resultaat.

    Mensen kunnen heel veel, mits ze maar niet worden gehinderd. Het kenmerkende van deze manier van werken is dat dat de transities en transformatie niet een van bovenaf opgelegd pandoer of handreiking zijn, maar  een optelsom van kleinere gesprekken. Laten we er dus voor zorgen dat het kleine groot wordt door conversatieruimte te creëren. Of, zoals een ander zei: “We kiezen kleine interventies, maar we houden de ambitie groots te veranderen.”

    Reageren is alleen mogelijk voor aangemelde gebruikers