Pleio

Engels | Nederlands

Echte bevlogenheid vraagt het opwekken van enthousiasme

    Peter Paul J. Doodkorte
    • iedereen (publiek zichtbaar)
    • 451
    Door Peter Paul J. Doodkorte 826 dagen geleden

     0/5 Sterren (0)

    Echte bevlogenheid vraagt het opwekken van enthousiasme
    • Het zekerste middel om hartstocht op te wekken is er zelf van bezield te zijn.

    Het was een zonnige zomeravond. Met Ton – een vakantievriend – sprak ik over onze passies. Stapels gelezen boeken, bekeken programma’s en beluisterde muziek passeerden de revue. Ergens in dat gesprek viel het woord ‘bevlogenheid’.  Bevlogen mensen werken en leven met passie en energie en leveren betere prestaties.

    Gepassioneerd over iets zijn is heel mooi. Maar bevlogenheid is een gemoedstoestand en is helaas niet in de vorm van een pilletje of poedertje bij de apotheek verkrijgbaar. Hoe breng je je passie over op anderen? Veel managers worstelen met deze vraag. Niet vreemd overigens. Want zeg nou zelf: dat valt niet mee in een wereld die gedomineerd wordt door formats, planningen en een naar ongezond doorslaan neigende beheersdrift!

    Als je bevlogen bent, loop je warm voor je werk. Je bent er enthousiast over en je doet het omdat je het graag wilt. Niet omdat het moet. Dat is fijn voor jezelf, maar zeker ook voor de mensen voor en met wie je werkt. Je bent voorkomender, productiever, maakt minder fouten én meld je je minder vaak ziek. Maar, hoe zorg je voor bevlogenheid? En hoe houd je het in stand?

    Een ding is zeker: niet door anderen te overtuigen! Dat creëert alleen maar weerstand.  Je creëert het door een juiste balans tussen zogenaamde taakeisen en energiebronnen. Tussen dat wat in ieder geval gedaan móet worden en dat wat energie geeft. Dit kunnen fysieke taken zijn, zoals luiers verschonen of post rondbrengen, maar ook sociale contacten.

    Binnen een cultuur, gedomineerd door een overtrokken veiligheidsmythe en product-(ie)denken is het lastig tot onmogelijk die balans te vinden. Mensen als mens te benaderen. “De mens centraal stellen” mag een open deur zijn, maar dan wel een die verstopt is achter een boekenkast van regels en protocollen! Waarvan – in weerwil van dat wat wij graag beweren - wet- en regelgeving nog niet eens de voornaamste bron is. 

    De belangrijkste reden(-en) voor mensen om de wekker te zetten en naar het werk te gaan zijn wat ze gaan doen (werkinhoud), met wie ze het gaan doen en de uitdaging die zij eruit halen. De basis dáárvoor? De primaire basis is menselijk contact.

    Het ontginnen van bevlogenheid vraagt dus eerst en vooral om dat terug te brengen. Dat je het gevoel hebt dat er iemand is die écht in jou als persoon geïnteresseerd is. Iemand die écht oog heeft voor jouw situatie. Jou écht helpt en ervoor zorgt dat er interactie ontstaat in plaats van alleen maar een zakelijke transactie.

    En voor de lezer die meent dat ook dat een open deur is: Er was eerder dit jaar onderzoek (Effectory; Het verborgen potentieel van werkend Nederland) voor nodig om ons daar weer eens aan te herinneren. Ruim één derde van de medewerkers in Nederland is bevlogen én betrokken. Dat wil zeggen dat deze medewerkers hart hebben voor hun werk én hart hebben voor de organisatie waar ze voor werken. Die cijfers impliceren dat er nog veel te winnen valt….

    Zeker, veel organisaties hebben de afgelopen decennia geëxperimenteerd met een of andere vorm van zelfsturende teams,. Daarbij krijgen medewerkers de ruimte om hun werk zelf zo in te richten dat zij de gestelde resultaten bereiken. Zelfsturing verenigt resultaatverantwoordelijkheid met ‘de menselijke maat’, ‘klein binnen groot’ en slimmer werken. De paradox is dat zelfsturing in organisaties vaak nauw verbonden is met een meer dan duidelijke sturing vanuit de lijnorganisatie. Een gevolg van de toenemende complexiteit waar organisaties mee kampen en het hoofd moeten bieden. Toch is het juist die drift om te sturen en te beheersen die deze ontwikkeling in de knop breekt.

    Zelfsturing stimuleert – net als het ‘eigen kracht denken’ intensieve samenwerking en (informele) afstemming tussen mensen. Zij zijn immers samen verantwoordelijk voor de prestaties en het resultaat! Uitdagingen – van kansen tot problemen –  gezamenlijk aangepakt en mensen helpen elkaar. Door de samenwerkingsverbanden compact te houden zijn er korte lijnen en wordt bureaucratie voorkomen.

    Ruimte en vertrouwen zijn daarbij de allerbelangrijkste – want de basis – ingrediënten. Naast  zelfbewustzijn. Ga eens bij jezelf na, hoeveel ruimte en vertrouwen ervaar jij van en in jouw (werk)omgeving? Ervaar je voldoende ruimte of voel je je continu op je vingers gekeken? Wat heb jij nodig als het gaat om meer ruimte en vertrouwen? Stop eens met jezelf of de ander te zien als een kuddedier. Kijk eens in de spiegel!  Wanneer is jou aanwezigheid gewenst en wanneer niet. Weet jij wat jouw toevoegende waarde is? Breng de leefwereld van de mensen met en voor wie jij werkt eens echt tot leven! Vraag jezelf een af: “Hoe raak ik ze?” Of “Wat raakt mij?” Ga eens bij jezelf na, hoeveel ruimte en vertrouwen jij ervaart van jouw leidinggevende? Of als leidinggevende geeft! Wat is er nodig om die ruimte en dat vertrouwen wel te geven?

    Organisaties in het sociale domein acteren in een wereld vol complexiteit, onzekerheid en zwaarte van problemen. En dat bij gelijktijdige afname van middelen. Dit vraagt om het met meervoudig perspectief slim omgaan met de ontwikkelingen in samenleving en het overheidsbeleid in het sociaal domein. Versterking van het zelfregulerend vermogen van mens en organisatie is daarbij een kansrijk concept. Mits het ruimte biedt om te experimenten, om fouten te mogen maken, om uitdagingen aan te gaan. Dát geeft plezier en zorgt voor energie.

    Hierbij horen kernwaarden en kerncompetenties als hart voor de maatschappelijke rol, discipline en verantwoordelijkheid. In de genen van ons sociale stelsel zitten deze kernwaarden. Een logische volgende stap in de ontwikkeling van dit stelsel is versterking van de interne en externe borging van die waarden en disciplines. Daarbij is rekening te houden met het unieke karakter van de sociale sector – van sport en welzijn tot participatie en zog – en de daarbij passende kernwaarden solidariteit, verantwoordelijkheid, discipline en (noodzakelijke) distantie.

    De daarbij te hanteren regels en de handhaving daarvan moeten goed zijn. Zij vormen het sluitstuk en hebben de functie de kaders te verschaffen waarbinnen mensen in vrijheid kunnen functioneren. Vragen stellen en afspraken maken dus. Dat schept ruimte voor bevlogenheid! Maar het disciplineert ook de toezichthouders: mensen binnen de afgesproken kaders ruim laten opereren en zo veel als mogelijk ongestoord hun ding laten doen. Het is, als met het opvoeden van kinderen: toezicht met een bite; balanceren tussen loslaten en grenzen stellen.

    Reageren is alleen mogelijk voor aangemelde gebruikers