Pleio

Engels | Nederlands
Menskracht

Menskracht

Inspiratie en ontwikkeling van professionele passie en talent

 3.7/5 Sterren (3)

Gerelateerde blogs

Anders Leren?! Waar doen we het voor?

Anders Leren?! Waar doen we het voor?

“Anders leren?!”  Waar doen we het voor?  De...
Met veranderen ondernemen, ontwikkelen en leren!

Met veranderen ondernemen, ontwikkelen en leren!

Strategische verandervisie om ondernemen,...
In de ban van een DroomBaan?!

In de ban van een DroomBaan?!

Taakvariatie, werkplekleren en zelfontwikkeling...
Conferentie Let's Connect 2014 over e-portfolio

Conferentie Let's Connect 2014 over e-portfolio

 Zet direct in uw agenda1313donderdag 13 februari...

Leert een organisatie dagelijks bij?

    Henk Thielens
    • iedereen (publiek zichtbaar)
    • 428
    Door Henk Thielens in de groep Menskracht 594 dagen geleden

     0/5 Sterren (0)

    imageZeggen niet veel mensen dit? Ja en dan valt op dat de leeftijd er niet toe doet. Het heeft te maken met wat je doet, met interpretatie en gevoel, de weg die je wilt gaan en prikkels die op je afkomen. En je zult wel moeten willen bewegen, want anders kom je niet vooruit. En zo kan zelfs een hond een baby iets leren. En als een mens dagelijks kan bijleren zal een organisatie dat dan ook niet automatisch doen? Want een organisatie zonder mensen is natuurlijk gewoon een lege huls.

    Als volwassenen zeggen: "ik leer dagelijks bij", dan kan het verschillende betekenissen hebben. Het kan positief of cynisch klinken. En soms bedoelen we gewoon dat de "automatische piloot" ons niet helpt om iets op te lossen. En dan kom je in een situatie dat je echt iets kunt leren en dat er daarmee wél iets verandert. Want meestal heeft de ratio als kenmerk dat alles wat niet in het frame past geblokkeerd of uitgefilterd wordt. En zo kun je niet bijleren. En als we voor ons gevoel het ergens niet mee eens zijn en emotioneel worden dan is rationeel argumenteren meestal zinloos. Dan zorgt onze bril ervoor dat alles op een bepaalde manier ingekleurd wordt. En zo missen we de kans om onze blik te verruimen, om bij te leren. Emotioneel ergens voor openstaan heeft te maken met balans, lust en onlust, toekomstperspectieven en ervaringen uit het verleden, met temperament en intuïtie. In overheidsorganisaties denken we er nog weinig over na wat de consequenties hiervan zijn. Van Beirendonck doet dat wel en hij heeft daarom als man van de praktijk een synthese ontwikkeld voor competentiemanagement en talentontwikkeling. Zijn bril is niet blauw of rood, maar paars. Op het einde van de blog zal ik er wat dieper op ingaan. En wil je er meer over weten blader dan eens door zijn proefschrift. Je vindt er veel informatie en inspiratie.

    Interessant is dat het A en O fonds gemeenten in de publicatie “Webdoc Lerend werken in zelflerende gemeenschappen” een ''andere tip van de sluier licht" door te laten zien welke leerstijlen er zijn en er op te attenderen hoe 'zelflerend worden' zich tot een trend lijkt te ontwikkelen. Snel verandererende omstandigheden en de decentralisatie in het sociale domein spelen er een rol in. Verschillende archetypes  (presteren, sensitief samenwerken, ondersteunen en handhaven en flexibel faciliteren) leiden tot verschillende waarden en handelingsperspectieven en de praktijkvoorbeelden van 14 gemeenten laten zien hoe ze ieder op hun eigen manier Lerend werken invullen. Gemeenschappelijke noemer is dat ze de omslag (willen) gaan maken van individueel leren naar team- en/of organisatieleren. Hun eigen weg is maatwerk en is noodzakelijk om ontwikkeling, verandering en innovatie te realiseren. Naast de decentralisatie in het sociaal domein werkt hierin ook SPP (strategische personeelsplanning) als katalysator. Vraag is of deze praktijken een bijdrage kunnen leveren aan de ontwikkeling van een (wetenschappelijk) gefundeerd model dat laat zien hoe Werkend leren werkt. Dit model kan er voor gaan zorgen dat het gemeengoed wordt en toepasbaar en bruikbaar is in alle organisaties. Je moet dan wel weten wat belangrijke variabelen zijn, hoe je die kunt beïnvloeden en welke impact ze hebben. Zo kun je doelgericht sturen en dan is kennistransfer mogelijk. Om een antwoord te vinden heeft de Gemeente Kerkrade ondersteuning gezocht bij de Universiteit Maastricht. En het A en O fonds heeft uit de innovatieve projectenregeling subsidie verleend waardoor het mogelijk is om voor het project empirisch-analytisch onderzoek te doen. De resultaten kunnen straks door benchmark vergeleken worden met andere organisaties en sectoren.

    Fase 1 van het project was het organiseren van workshops om zo tot unfreezing van bestaande beelden en opvattingen over leren te komen. Dat lukt alleen als individuen en betekenissen in de sociale context van de organisatie in een positieve dialoog kunnen worden ‘geraakt'. Dat is niet eenvoudig, het veronderstelt "fingerspitzengefühl", er moeten verschillende communicatiemiddelen ingezet worden en een methodiek die het individu, het team en de gehele organisatie zo kan aanspreken dat ze samen gaan ''bewegen" en veranderen. Ik heb er in mijn vorige blog Anders Leren?! Waar we doen we het voor al aandacht aan besteed en in de publicatie Anders Leren?! dé trigger voor talentontwikkeling wordt dieper ingegaan op de workshopresultaten, de methodiek, de vervolgstappen en het verandermodel.   

    De context van Werkend leren.   

    Hiërarchische structuren, juridificering, bureaucratie en competentiemanagement hebben vaak als functie om topdown te sturen (Kamperman 2010). Interessante vraag is hoe (slim lerende) medewerkers in een politieke omgeving van push en pull, opportunisme en populisme en strategisch handelen informatie en steun zoeken. Hoe ze binnen wettelijke kaders en regels keuzes maken en zich ontwikkelen. En als de druk en de dillemma’s groot zijn hoe ze dan met stress omgaan en vermijden dat ze een burnout krijgen. En hoe ze intrinsiek gemotiveerd blijven, breuklijnen in de (carrière) ontwikkeling voorkomen en wanneer ze bewust kiezen voor een carrière-switch.

    Het A en O fonds wil mensen helpen om zelf meer bewust te gaan sturen, o.a. door het te realiseren digitaal loopbaanplein te gaan gebruiken. Het is een grote uitdaging en hoe de ondersteuning kan worden ingevuld vanuit de gemeentelijke organisaties is hierin een belangrijk issue. Want zo kan duurzame inzetbaarheid meer inhoud en betekenis krijgen. Er is overigens al een soort "proeftuin" op Pleio.nl, zie hiervoor https://carriere.pleio.nl/. We zijn daar met een groep Anders Leren gestart en hopen natuurlijk dat mensen er gebruik van gaan maken om zo onderling contacten op te bouwen en te klankborden. Want dit kan natuurlijk helpen om zelf actief de eigen loopbaan vorm te geven en werk te vinden wat (beter) bij je past. 

    Organisaties worden nu en in de toekomst met grote uitdagingen geconfronteerd. Door de enorme uitstroom die de komende jaren zal gaan plaatsvinden kan er een kenniscrash ontstaan. En traditioneel leren zal in de omgeving en de cultuur van de organisatie onvoldoende kunnen bijdragen aan oplossingen voor de dilemma’s. En als de ervaren mensen weg zijn en de achterblijvers en nieuwkomers er dagelijks mee geconfronteerd worden en dan de formatie fors ingekrompen moet worden door bezuinigingen op de loonsom en het opleidingsbudget terugloopt en tegelijkertijd de dienstverlenings- en handelingskwaliteit verbeterd moet worden dan impliceert dit dat je als bestuur en management je handen vol krijgt om dit allemaal in goede banen te leiden. 

    Zijn er in plaats van Werkend leren alternatieven? Ja, je kunt natuurlijk alles op zijn beloop laten. En vroeg of laat zie je dan het langdurig ziekteverzuim flink stijgen. En je kunt verwijzen naar wat digitaal op internet wordt aangeboden. Maar je mist hier altijd de sociale omgevingscontext waarin het geleerde daadwerkelijk in de praktijk moet worden gebracht.

    Werkend leren is net als leren autorijden: je hebt de theorie en de regels nodig om je als weggebruiker veilig te kunnen verplaatsen. Maar in het drukke verkeer leer je pas om adequaat te anticiperen op uiteenlopende verkeersituaties. En zelfs als je voor het rijexamen slaagt en zelfstandig op de openbare weg mag rijden dan moet je meestal nog veel kilometers maken om een goede chauffeur te worden.  

    Eerste stap is dus dat het (bestaande) leervermogen op de werkplek zichtbaar wordt gemaakt en dat er een model komt dat helpt om te begrijpen hoe Werkend leren in zijn algemeenheid werkt. En als benchmarkonderzoek laat zien dat leren in vergelijking met andere organisaties onder de maat is dan kan er bewustzijn ontstaan dat "het roer misschien om moet". Om leren effectiever te laten zijn moeten we de huidige werkpraktijken, achtergrondvariabelen en resultaten van interacties adequaat in kaart zien te brengen. En dat zal wel eens confronterend zijn, maar er is geen andere weg.    

    HRM professionals en managers zullen het begrijpen maar zij kunnen natuurlijk aanvoeren of het gelet op de huidige dynamiek in organisaties wel opportuun is om er nu zoveel tijd aan te besteden. Bijgaande presentatie en de ervaring van anderen kan een eyopener zijn.  

     

    Zaak is het in ieder geval om het rendement van (traditoneel) opleiden eens goed te evalueren en alternatieven te kiezen die via gecontroleerde nameting kunnen worden beoordeeld of ze effectief zijn.  

    Voor velen is het paradigma van vertrouwen (nog) geen alternatief. Uit onderzoek van Quintesence (2008) blijkt dat 95% van de organisaties selecteert vanuit het functieprofiel, 72% functies niet in functie van mensen bijstuurt en 97% geen functies vanuit talenten creëert. Interne- en externe mobiliteit komt vaak moeizaam op gang en omdat innovatie bij de overheid langzaam gaat zal in de meeste gemeentelijke organisaties competentiemanagement (mede onder invloed van functiewaarderingssystemen als HR21) nauwelijks ter discussie staan. Dit ondanks het feit dat wetenschappelijk is aangetoond dat er ernstige tekortkomingen zijn. De validiteit (meten we wat we beogen te meten) en de betrouwbaarheid (verschillende manieren van meten van eenzelfde competentie) leidt tot verschillende beoordelingen en het zal ook niemand verbazen dat er in de organisatie(praktijk) vaak verschillende opvattingen zijn over wat een competentie nou precies inhoudt (Jansen, 2002, Korthagen 2004). De kunst zal zijn om nu kleine stapjes te maken om de goede elementen van competentiemanagement en de tekortkomingen scherper in kaart te brengen. Literatuur(onderzoek) kan hierin behulpzaam zijn.

    In een cross-sectionele studie is bijvoorbeeld door Universiteit Maastricht onderzocht welke condities de effectiviteit van POP’s bevorderen. Gekeken werd of de werknemer gemotiveerd wordt om het POP te gebruiken en zijn vooropgestelde leerdoelen na te streven. Conclusie is dat als de leidinggevende als motiverend wordt gezien het meer waarschijnlijk is dat werknemers dan leeractiviteiten zullen ondernemen en vervolgens beter zullen presteren. Mocht dit niet het geval zijn dan moet je je natuurlijk afvragen of het nog wel zinvol is om er (organisatiebreed) effort, tijd en energie in te steken.

    Als je de onderzoeksliteratuur er op na slaat dan kom je inzichten tegen die de moeite waard zijn om de effectiviteit van het bestaande HRM beleid en het gebruikte instrumentarium te evalueren. Ik wil daarom hieronder citeren uit het zeer lezenswaardig artikel "Een kunstenaar gaat nooit met pensioen" van Simon Beausaert.

    Negatieve prikkel.

    Allereerst blijkt dat er verschillende motieven zijn om te leren en zich te ontwikkelen. Soms moet leren. Omdat de wetgeving rond de werkzaamheden dit vereist. Of omdat de werkgever een bepaalde competentie hoog in het vaandel heeft staan. Daar wordt dan een formeel leermoment voor georganiseerd. Je moet er gewoon bij zijn. In zekere zin is dit een negatieve prikkel. Want niet meedoen is nauwelijks een optie en leidt tot sancties. Zoals een negatieve beoordeling, of bepaalde werkzaamheden niet mogen uitvoeren of het uitblijven van promotie. De motivatie komt niet van binnenuit. Het effect van dit type leerinterventies is dan ook beperkt.

    Willen” van binnenuit.

    Veel meer effect op employability kan worden verwacht van informeel leren en de motieven die daartoe leiden. De onderzoekers maken onderscheid tussen verschillende leerdoelen. Naast het “moeten” zijn er de uit het individu voortkomende drijfveren. Dan gaat het om “willen” van binnenuit. Bijvoorbeeld de wens om meer of andere verantwoordelijkheden te krijgen. Of een verder in de toekomst gelegen perspectief zoals promotie of een andere functie. Informeel leren (lees Lerend werken) heeft te maken met vragen stellen. Feed back zoeken en krijgen. Maar er ook iets mee doen. Trouwens, feed back is ook iets wat je anderen kunt geven. Gezamenlijk probleemsituaties of uitdagingen benaderen en oplossen heeft een groter leereffect dan cursorisch onderricht. Als medewerkers in de gelegenheid worden gesteld anderen vanuit hun eigen leerervaringen te begeleiden leren zij zelf zo mogelijk nog meer”. (Beausaert 2014).

    Een belangrijke voorwaarde voor het stimuleren van Lerend werken is een werkomgeving creëren die dit toestaat en stimuleert en dit kan het beste organisatiebreed gebeuren om zo organisatieleren mogelijk te maken.  

    Randvoorwaarden om Werkend leren te implementeren.

    Van Beirendonck postuleert “het postmodernistisch leermodel”  en mede uit zijn werkpraktijk (zie de casussen Metallica en de samenstelling van de Raden van commissarissen van de Rabobank) blijkt dat zowel het persoons- en organisatieperspectief evenwichtig in balans zijn als de synthese van competentiemanagement en talentontwikkeling adequaat wordt toegepast. En zo kom je tot realistische (kleine) veranderingsstappen, iets wat voor veel organisaties haalbaar zal zijn. Zo kunnen niet alleen de voordelen van talentontwikkeling en Lerend werken worden (her)ontdekt maar kunnen ze ook goed gecombineerd worden met alle reeds aanwezige positieve werkpraktijkelementen in de eigen organisatie.    

    Hoe zouden we Werkend leren in de organisatie kunnen stimuleren? 

    Joop Vorst geeft in de white paper "De kenniscrash. Wat staat de gemeenten te wachten en wat kunnen ze er (nog) aan doen?" de volgende tips.

    • Het organiseren van multidisciplinaire groepjes van mensen met een zo groot mogelijke spreiding in leeftijd, professionele achtergrond, plaats in de hiërarchie én ervaring om in een action learning aanpak vraagstukken in projectvorm aan te pakken. Het samenbrengen van mensen met verschillende kennis is een noodzakelijke voorwaarde voor het scheppen van kennis (Nonaka en Takeuchi 1997). Niet langer is het behoud van kennis macht, maar het delen ervan (Lanting 2012). De verschillen tussen personen voorkomt dat de groep vervalt in een routinematige aanpak van problemen (Davenport en Prusak 1998). Gedurende het verblijf in een projectteam en na het opheffen daarvan nemen de leden de verworven kennis mee naar hun thuis-organisatiedeel en kunnen zij deze verspreiden. Wissel de personele bezetting van die groepjes steeds als er iets nieuws wordt aangepakt, zodat men elkaar leert kennen en weet wie men waar voor moet hebben.
    • Curricula Vitae worden ingeleverd in het sollicitatieproces maar daarna wordt er bijna nooit meer gevraagd wat men in eigen tijd aan ontwikkeling heeft gedaan. Mensen hebben daarnaast hobby’s en passies die wellicht relevant kunnen zijn in het werk. Door in de beoordelings- en functioneringsgesprekken en in de persoonlijke ontwikkelplannen hieraan aandacht te geven kan op eenvoudige wijze dit potentieel aan ‘verborgen’ kennis ontdekt en worden ingezet.
    • Het door medewerkers zelf laten formuleren van de wijze waarop de organisatie hen kan helpen beter te leren. Elke medewerker kan worden gevraagd om aan te geven (a) welke leerbarrières in de organisatie bestaan die hem beletten om goed te leren, en (b) welke leerversnellers nog ontbreken. De medewerker wordt hierdoor gedwongen na te denken over zijn eigen leerprestaties (Betrams 2003). Omdat niet alles tegelijkertijd mogelijk is moeten de door de medewerker aangedragen punten in de tijd worden geadresseerd in bijvoorbeeld het persoonlijke ontwikkelplan.
    • Het afschaffen van team- of afdelingsdagen. Die dagen versterken alleen de verkokering in de organisatie en de kennisuitwisseling (Busscher 2012). Organiseer daarvoor in de plaats interdisciplinaire bijeenkomsten of studiedagen rond een thema.

    Literatuur.

     

     

     

     

     

     

     

     

      

    Henk Thielens

    Henk Thielens

    Moderator van de groep Menskracht op Pleio en de website Joboriëntatie en carrière.
    Wie ben ik

    Als HRD specialist lever ik een bijdrage aan de ontwikkeling van mensen zodat ze adequaat dealen met veranderende omstandigheden en nieuwe (taak)uitdagingen. Training en scholing lopen hierin altijd...

    Reageren is alleen mogelijk voor aangemelde gebruikers