Pleio

Engels | Nederlands
Menskracht

Menskracht

Inspiratie en ontwikkeling van professionele passie en talent

 3.7/5 Sterren (3)

Gerelateerde blogs

Generatiepact gaat Kerkrade veel opleveren!

Generatiepact gaat Kerkrade veel opleveren!

Het college van B en W van de gemeente Kerkrade...
Anders Leren?! Waar doen we het voor?

Anders Leren?! Waar doen we het voor?

“Anders leren?!”  Waar doen we het voor?  De...
Leert een organisatie dagelijks bij?

Leert een organisatie dagelijks bij?

Werkend leren is effectief en doelmatig en zorgt...
Met veranderen ondernemen, ontwikkelen en leren!

Met veranderen ondernemen, ontwikkelen en leren!

Strategische verandervisie om ondernemen,...

In de ban van een DroomBaan?!

    Henk Thielens
    • iedereen (publiek zichtbaar)
    • 1723
    Door Henk Thielens in de groep Menskracht 512 dagen geleden

     0/5 Sterren (0)

    image

    Kijk je weleens uit naar een droombaan? Je ziet hem voorbij komen en weet dat de kans dat je er voor in aanmerking komt erg klein is. Maar weet je eigenlijk wel wat zo'n baan impliceert? Als de grens tussen hobby en werk vervaagd kun je er oneindig veel energie in steken. Is dat op den lange duur wel gezond? En heeft iemand wel eens verteld wat je allemaal moet doen om die droombaan te krijgen? Waren er strategieën bij die je kunt omzetten in concrete stappen en gedrag dat aansluit op je eigen persoonlijkheid? Een goede observant kan immers vrij snel aan nonverbale reacties zien wat niet authentiek is. Kan de schaduwkant van zo'n droombaan er niet toe leiden dat je snel je zegeningen gaat tellen? En dan denk je misschien: "ik ben vandaag toch weer lekker goed opgeschoten". Dat stemt dan tot tevredenheid, geeft voldoening en extra motivatie. Krijg je wel eens eerlijke feedback van iemand waarvan je weet dat die deskundig is en die je vertrouwt? Dan merk je dat je er door bijleert en groeit. Vraag is natuurlijk wat je zelf kunt doen om in flow te komen en wat je helpt om je eigen weg (naar een droombaan) te kiezen. 

    Sommige gemeenten hebben een eigen loopbaanadviseur in dienst, of een coach die mensen kan ondersteunen. Vaak is de span of control voor leidinggevenden veel te groot en hebben ze er niet echt de tijd voor. En het is ook moeilijk om te voorspellen hoe zaken zich in een organisatie ontwikkelen. Men houdt zich daarom op de vlakte om geen verwachtingen op te wekken. En in profitorganisaties is de dynamiek zo groot en gaan veranderingen zo snel dat al ter discussie staat of er in de toekomst voor een loopbaancoach nog wel een plek is. Bij gemeenten is het vaak praktijk dat het iets is wat een HRM-adviseur erbij doet en dan komt het er op neer dat je het toch grotendeels zelf moet uitzoeken. En daarom kunnen de risico's van een jobwissel voor individu en organisatie groot zijn.

    De provincie Limburg heeft een keer een evenement georganiseerd en een handig boekje Mijn DroomBaan Limburg uitgegeven met daarin de stappen die je kunt maken. En de website Joboriëntatie en carrière-ontwikkeling  biedt ook enkele handvaten.

    Maar zijn er dan geen andere mogelijkheden en wat zouden aanjagers in de werkcontext kunnen zijn? 

    De Universiteit Maastricht heeft bij de gemeente Kerkrade onderzoek gedaan naar Werkend leren. Daaruit blijkt dat niet traditioneel opleiden en trainen tot (duurzame) inzetbaarheid leidt, maar dat taakvariatie een belangrijke aanjager van informeel werkplekleren is. Hoe meer informeel leren plaatsvindt, hoe groter de inzetbaarheid, ongeacht de leeftijd. Werknemers die een warm leerklimaat ervaren gaan veel meer informeel leren. Een meer dynamische manier om mensen in te zetten ligt dus voor de hand en is mogelijk o.a. door wisselende tijdelijke taakbelastingen, jobruil en duojobs. Daarbij kan gebruik gemaakt worden van Mentoring en zelfreflectie. Wat we wel onder ogen moeten zien is dat als er te veel druk en controle wordt uitgeoefend dat dit de ander dan aantast in diens autonomie en dat het tot weerstand zal leiden. En uit onderzoek van Irina Nikolova blijkt dat herstructureringen op het werk voor stress en een afname van vitaliteit bij medewerkers zorgen. Maar de negatieve effecten zijn minder als werknemers voldoende mogelijkheden krijgen om te leren door te reflecteren en te experimenteren op het werk. HR en het management kunnen creativiteit en een innovatiecultuur bevorderen door focus op intrinsieke motivatie, mentale veiligheid en ondersteuning door collega's, door er voor te zorgen dat mensen toegang hebben tot informatie en kennis die ze makkelijk kunnen delen  en door regelmatig informele (feedback)gesprekken te organiseren. (F.Anseel 2014) 

    Vanuit Menskracht zoeken we naar effectieve manieren om sociale interactie te stimuleren en mensen meer bewust eigen keuzes te laten maken om zich te ontwikkelen. Want als je zelf ergens voor kiest, dan is de kans veel groter dat je het ook daadwerkelijk gaat doen. In de andere manier van kijken, de groeimindset, zijn mensen er van overtuigd dat hun talenten en vermogens kunnen worden (door)ontwikkeld door engagement, passie, continue leren en volharding. "Een focus op de talenten van alle werknemers heeft bovendien positieve gevolgen voor zowel het individu als de organisatie. Medewerkers die weten wat hun sterke punten zijn en die deze kunnen inzetten in hun werk blijken gelukkiger, meer tevreden, bevlogen en energieker. Bovendien zijn ze gemotiveerder om zich te blijven ontwikkelen. Uiteindelijk zullen deze energieke en leergierige medewerkers positieve bedrijfsresultaten teweeg brengen. (Deze ‘sterke puntenbenadering’ is een nieuwe sleutel tot bedrijfssucces. Meyers 2015"Voor hen gaat het er niet om om slim over te komen of om het oppoetsen van hun imago. Het gaat om een toewijding aan leren - geïnformeerde risico’s nemen en leren van de resultaten, je omringen met mensen die je uitdagen om te groeien, eerlijk kijken naar je tekortkomingen en zoeken naar manieren om ze te verbeteren", aldus Carol Dweck (hoogleraar Psychologie aan de Stanford universiteit). Zij heeft in een studie die zij met collega’s uitvoerde ondekt dat de hersengolven van mensen die zij gevolgd hebben terwijl zij moeilijke vragen beantwoordden (en wachtten op feedback) laten zien in welke feedback ze het meest geïnteresseerd waren. Mensen met een gefixeerde mindset waren er alleen geïnteresseerd in of hun antwoorden goed of fout waren. Als ze deze feedback eenmaal hadden, verflauwde hun interesse. Maar mensen met een groeimindset bleven opletten om erachter te komen wat de goede antwoorden nu eigenlijk waren. Het resultaat van een grotere belangstelling voor leren was dat zij het significant beter deden toen zij later werden getoetst op het materiaal.

    Carol Dweck: "Het beste nieuws is dat een groeimindset kan worden aangeleerd aan managers en dat, wanneer dat gebeurt, zij veranderen. In een korte workshop van 90 minuten, hebben Heslin en zijn collega’s bij managers die een gefixeerde mindset hadden een groeimindset tot stand gebracht. Na deze workshop stonden deze managers open voor verbetering en waren zij meer bereid en in staat om medewerkers te coachen. En de effecten duurden voort over een follow up periode van 6 weken. Nieuw werk van andere onderzoekers laat zien dat mensen in een groeimindset betere onderhandelaars zijn en makkelijker onderhandelingsvaardigheden aanleren. Ze zijn ook beter in het oplossen van problemen in moeilijke managementtaken (zowel als individuen als in groepsverband).Al deze opwindende nieuwe onderzoeksbevindingen suggereren dat het ontwikkelen van een groeimindset heel goed zou kunnen worden toegevoegd aan trainingsprogramma’s voor managers aangezien een groeimindset de openheid maximaliseert van managers voor leren en het bevorderen van vaardigheidsontwikkeling bij de mensen met wie ze werken.”

    Het filmpje laat zien hoe we via ons denken controle kunnen krijgen op beleving en emotie en door een groeimindset onze handelingsperspectieven kunnen verruimen.

     

    Aanleiding voor het onderzoek.

    In veel organisaties stijgt de gemiddelde leeftijd van personeel  omdat mensen later met pensioen  gaan en de verhoging van de AOW leeftijd speelt hierin natuurlijk ook een rol. Het duurzaam  inzetbaar houden van mensen, zorgen dat ze in goede balans zijn, de werkbelasting aankunnen en  gezond blijven zijn dus hot items en dan komt de vraag naar boven hoe we als organisatie er voor kunnen zorgen dat mensen anticiperen, bijleren en zich betrokken voelen in hun werksituatie. Vaak wordt dit alles samengevat onder de term Duurzame inzetbaarheid. 

    Onder duurzame inzetbaarheid wordt verstaan dat werknemers in hun arbeidsleven doorlopend over daadwerkelijk realiseerbare mogelijkheden alsmede over de voorwaarden beschikken om in huidig en toekomstig werk met behoud van gezondheid en welzijn te (blijven) functioneren. Dit impliceert een werkcontext die hen hiertoe in staat stelt, evenals de attitude en motivatie om deze mogelijkheden daadwerkelijk te benutten (Van der Klink e.a., 2010).

    In dit verband is het van belang te wijzen op conslusies uit het onderzoek Te jong, te oud dat in opdracht van de Ambon, SBI en instituut GAK is uitgevoerd.  Ik citeer:  "Waar oudere werknemers met name tegenaan lopen is de toegenomen nadruk op eigen verantwoordelijkheid in carrièreverloop en persoonlijke ontwikkeling. Duurzame inzetbaarheid is een streven geworden voor organisaties, maar dat betekent dat werknemers zelf initiatief moeten nemen om hun vaardigheden en kennis op peil te houden, en zelf continu alert moeten blijven op kansen en trends binnen hun sector. Dat is met name voor ouderen een probleem, want een groot deel heeft die verantwoordelijkheid nooit gehad: werk was voorheen een gegeven, en ontwikkeling bestond vooral in de vorm van een schooldiploma.  ......De oplossing voor de druk op het sociale stelsel wordt op die manier door de overheid goeddeels bij de individuele werknemers gelegd. Ouderen hebben weliswaar te kampen met negatieve beeldvorming (met name in de zin dat ze worden gezien als te duur, terwijl veel ouderen bereid zouden zijn salaris in te leveren), maar dat is maar een deel van een groter probleem. Van ouderen wordt verwacht dat ze langer aan het werk blijven, en tot op latere leeftijd naar werk zoeken, maar de overheid verwacht een verandering op de arbeidsmarkt door de oplossing neer te leggen bij burgers. Werknemers en werklozen hebben zelf een verantwoordelijkheid gekregen om inzetbaar en mobiel te blijven, in een arbeidsmarkt die het ouderen lastig maakt om van baan te wisselen of aan werk te komen: lastig door wetgeving voor doorbetaling bij ziekte, salarisopbouw in cao’s, en (daardoor) de houding van werkgevers". (Coenders 2014) 

    Omdat er doorstroming dient plaats te vinden en de inhoud en uitvoering van werk sterk verandert heeft de gemeente Kerkrade met subsidie van het A en O fonds in de organisatie onderzoek laten uitvoeren naar factoren die (duurzame) inzetbaarheid bepalen. Centraal staat hoe we de werkomgeving zodanig kunnen organiseren dat het (informeel) leren van de werknemer beter ondersteund wordt.  Eerder onderzoek bevestigt namelijk het belang van informeel leren. Aangetoond is dat, hoewel organisaties een groot deel van hun uitgaven besteden aan formele trainings- en scholingsactiviteiten, 80% van het leren binnen organisaties informeel plaatsvindt (Cross, 2007). Het filmpje laat zien hoe het werkt en waarom dit zo is.

    Projectopzet.

    Het onderzoeksproject bestaat uit drie fases:

    1. Introductiefase: Ontvriezingsworkshops waarbij een kerngroep van de werknemers is  betrokken met het oog op het ontvriezen van hun traditionele beeld van leren en met de bedoeling om het project ‘Werkend leren’ te introduceren in de organisatie.
    2. Een meetfase: Aan de hand van vragenlijstonderzoek de verbanden tussen een selectie aan werkcondities, leren en inzetbaarheid onderzoeken.
    3. Interventiefase: In navolging van de meetfase inzetten op een bepaalde interventie zodanig sterktes te behouden of verder uit te bouwen, dan wel verbeterpunten aan te dragen.

    In een eerdere blog Anders leren?! Waar doen we het voor? is dieper ingegaan op informeel leren in de ontvriezingsworkshops.    

    Nu wordt  verslag gedaan van de onderzoeksresultaten die uit de meetfase naar voren komen. (Voor meer achtergrondinformatie en een uitgebreide toelichting wordt verwezen naar het onderzoeksrapport “Werkend leren bij gemeente Kerkrade”) https://www.pleio.nl/file/download/33054832

    Het meten en analyseren van relevante variabelen  en mogelijke interventies  is geen sinecure en in deze onderzoeksopzet is daarom motivatie achterwege gelaten  omdat er dan nog meer persoonskenmerken  en interacties in de sociale contexten (privé en werk) betrokken moeten worden,  iets waardoor de complexiteit sterk toeneemt. In eerdere onderzoeken van UM  kon overigens aangetoond worden dat motivatie sterk correleert met (in)formeel leren. En uit ander onderzoek blijkt dat om creativiteit en innovatie bij medewerkers te stimuleren de focus moet liggen op intrinsieke motivatie en dat dan drie basisbehoeften ingevuld moeten zijn: autonomie, competentie en verbondenheid.  Vervolgens komt het er op aan die instrinsieke motivatie te sturen door erkenning en aanmoediging (Anseel 2014) (een warm leerklimaat red.).  

    Figuur 1 geeft inzicht in het door Universiteit Maastricht gehanteerde onderzoeksmodel. 

    image

    Figuur 1 geeft de variabelen en hun relaties weer die werden onderzocht. Hieronder wordt kort ingegaan op de betekenis van de verschillende variabelen en hoe ze gemeten werden. Een voorbeeldvraag van iedere schaal bevindt zich in tabel 1.

    1. Inzetbaarheid wordt gedefinieerd als beroepsbekwaam zijn (expertise hebben), flexibel kunnen omgaan met veranderingen alsook kunnen anticiperen op mogelijke veranderingen. Deze variabele werd gemeten met behulp van 22 vragen uit een vragenlijst ontwikkeld door van der Heijde & Van der Heijden (2006). Meer bepaald werd gebruik gemaakt van vijf schalen die worden beantwoord op een 6-punt Likert schaal: Beroepsgerelateerde expertise, Persoonlijke flexibiliteit, Anticipatie en optimalisatie, Balans tussen privé- en professioneel leven, en Organisatiesensitiviteit.

    2. Formeel leren betreft het ondernemen van trainingsactiviteiten of het volgen van lessen. Het werd gemeten door de werknemers te vragen naar de cursussen, trainingen en seminars die ze het afgelopen jaar hebben gevolgd. Er werd in kaart gebracht hoeveel uren de werknemers aan de formele leeractiviteiten besteden en er werd nagegaan of deze verplicht waren of vrijwillig werden gevolgd.

    3. Informeel leren is gedefinieerd als de mate waarin werknemers informatie, hulp en feedback zoeken bij collega’s en leidinggevenden om zichzelf te ontwikkelen. De vragen zijn gebaseerd op de vragenlijst van Froehlich, Beausaert, Segers, & Gerken (2014).

    4. Taakvariatie staat voor de verschillende taken die de werknemer uitvoert. Taak variatie werd gemeten met behulp van een schaal (zeven vragen) ontwikkeld door Withey, Daft, & Cooper (1983). De vragen worden beantwoord op een vijf-punt Likert schaal.

    5. Leercultuur wordt gedefinieerd als de mate waarin nieuwe ideeën gewaardeerd worden en elkaars mening gerespecteerd wordt. Leercultuur werd gemeten met een schaal (zeven vragen) ontwikkeld door Edmondson (2001). De vragen worden beantwoord op een zeven-punt Likert schaal.

    6. Tot slot zijn, rekening houdend met voorgaand onderzoek, een aantal achtergrondvariabelen meegenomen in het onderzoek zoals geslacht, leeftijd, opleiding en ervaring.

    Tabel 1. Schalen en voorbeeldvragen.

    Schaal

    Voorbeeldvraag

    Beroepsgerelateerde expertise

    Ik acht mezelf in staat om diepgaande kennisinhoudelijke discussies op mijn werkgebied aan te gaan.

     

    Anticipatie en optimalisatie

     

    Ik neem verantwoordelijkheid voor het behoud van mijn arbeidsmarktwaarde.

     

    Persoonlijke flexibiliteit

     

    Ik pas me aan veranderingen op mijn   werkplek aan.

     

    Balans

     

    Mijn werk en privé-leven zijn in balans.

     

    Organisatiesensitiviteit

    In mijn organisatie neem ik deel aan het vormen van een gemeenschappelijke visie met betrekking tot waarden en doelen.

     

    Formeel leren

     

    Hoeveel uren beroepsgerelateerde leeractiviteiten heb ik in het afgelopen jaar afgerond?

     

    Informeel leren

     

    Feedback zoeken

     

    Feedback van mijn leidinggevende motiveert me om actie te ondernemen.

     

    Informatie zoeken

     

    Ik participeer in werkoverleg (bv. vergaderingen, bijeenkomsten)

     

    Hulp zoeken

    Hulp zoeken is een van de eerste dingen die ik doe als ik problemen ondervind in mijn werk.

     

    Taak variatie

    Staat voor de verschillende taken die de werknemer uitvoert

     

    Leercultuur

    Meningsverschillen zijn welkom op deze afdeling.

    Centrale onderzoeksvragen.

    1. Waar of bij wie zoeken werknemers informatie, hulp en feedback wanneer ze geconfronteerd worden met nieuwe vragen, taken, rollen?
    2. Hoe waardevol ervaren werknemers de gegenereerde informatie, hulp en feedback?
    3. In welke mate gebruiken ze deze effectief om de nieuwe vragen, taken, rollen adequater dan voordien op te pakken (inzetbaarheid)? Of: Welke manier van leren heeft in onze organisatie het grootste effect op de inzetbaarheid van werknemers?
    4. Is er een verschil tussen werknemers als het aankomt op leren en hun inzetbaarheid, rekening houdend met hun persoonlijke kenmerken (bv. leeftijd)?
    5. Hoe kunnen we sociaal informeel leren het beste ondersteunen?

    Aan het onderzoek van de Universiteit Maastricht hebben zo’n 144 personen uit alle geledingen van de organisatie deelgenomen op een totale reguliere formatieve bezetting van 374 personen.

    Samenvatting onderzoekresultaten. 

    • Er blijkt geen enkel verband te zijn tussen formeel leren (traditioneel trainen en opleiden) en de inzetbaarheid ! Een werknemer die veel trainingen volgt zal niet noodzakelijkerwijs meer inzetbaar zijn. Dit kan er mee te maken hebben dat functie-inhouden en omgevingsfactoren belemmerend kunnen werken om het geleerde in praktijk te brengen.
    • Over het algemeen is er geen verband tussen leeftijd en inzetbaarheid. Zowel jongeren als ouderen hebben belang bij een afwisselend takenpakket en het uitwisselen van informatie en feedback. 
    • Over de relatie tussen de inzetbaarheid en leeractiviteiten blijkt dat hoe meer informeel leren er plaatsvindt, hoe groter de inzetbaarheid is, ongeacht de leeftijd.
    • Als er een warm leerklimaat wordt ervaren dan gaan werknemers veel meer informeel leren. Het blijkt echter dat er per afdeling grote verschillen kunnen zijn in het leerklimaat.
    • De leercultuur bepaalt of we al dan niet feedback gaan zoeken. Een warm leerklimaat zorgt er voor dat er meer feedback wordt gezocht,  makkelijker geanticipeerd wordt op veranderende omstandigheden, men meer flexibel en meer betrokken is bij de organisatie. De feedback van collega’s wordt waardevoller gezien dan de feedback van de leidinggevende. Dit kan samenhangen met het feit dat de leidinggevende vaak verantwoordelijk is voor grote groepen werknemers en dus minder beschikbaar is.
    • Wanneer veel routine taken vervuld worden gaat men minder snel informatie en feedback zoeken en is men minder inzetbaar.
    • In zijn algemeenheid is er geen verband tussen leeftijd en inzetbaarheid van werknemers. De resultaten lijken er op te wijzen dat jongere werknemers beter anticiperen op veranderingen en zich daaraan aanpassen en dat oudere werknemers een betere balans vinden tussen privé en professioneel leven.  Het ziet er echter naar uit dat vooral ervaring deze samenhang verklaart. Een eventuele stereotypering ten aanzien van mindere inzetbaarheid van oudere werknemers is dus onterecht. 
    • De invloed van persoon gerelateerde kenmerken zoals diploma en geslacht is nauwelijks van invloed op de vraag wanneer werknemers meer investeren in formeel en informeel leren.
    • De respondenten zien de volgende top drie om informeel werkplekleren te stimuleren: een duaal coachingsysteem (meester-gezel), 2) een POP (Persoonlijk Ontwikkelingsplan) dat informeel leren ondersteunt en 3) een online leerplatform waar je o.a. digitale cursussen kunt volgen om kennis up to date te houden.

    Wat leert ons het UM-onderzoek en welke tools zijn beschikbaar in de context van Werkend Leren?

    Het onderzoek van UM levert aanknopingspunten ten behoeve van het management en HRM om met de aanbevelingen aan de slag te gaan en daarbij kan gebruik gemaakt worden van verschillende tools die ontwikkeld zijn. Uit het onderzoek blijkt dat formeel opleiden geen effect heeft op de (duurzame) inzetbaarheid en je kunt je mede gelet op de kosten en het beperkte rendement (maximaal 10%) afvragen of het zinvol is om er prioriteit aan te geven. Formeel opleiden kan op den lange duur natuurlijk behoorlijke voordelen opleveren voor het individu omdat formele diplomakwalificaties voor de carrière-ontwikkeling nog steeds behoorlijke impact kunnen hebben. Maar als iemand zijn diploma(certificaat) heeft behaald en binnen de organisatie merkt dat hij/zij het geleerde niet in praktijk kan brengen omdat het niet past in het beleid of de dominante werkpraktijk dan kan dit contraproductief werken, zeker als ook nog blijkt dat er in de eigen organisatie weinig kans tot promotie is.    

    Aanbevelingen. 

    • Feedbackuitwisseling bevordert leerculturen, bijvoorbeeld door het formaliseren en ondersteunen van trajecten waarbij Mentoring en zelfcoaching centraal staan en bijvoorbeeld een senior een junior coacht en omgekeerd. Het onderhouden en versterken van de leercultuur en het tussen leidinggevenden uitwisselen van ervaring kan er toe bijdragen dat Werkplekleren als kracht gekapitaliseerd wordt.
    • Informeel Leren kan gestimuleerd worden door te starten met een actionlearning-groep.  
    • image
    • Een online leerplatform kan er voor zorgen dat uitwisselen van informatie en feedback centraal staat. Zo zou het online leerplatform een bibliotheek kunnen bevatten, een thematisch discussiebord met vragen en antwoorden, contactgegevens van collega’s en hun expertisevelden, en een persoonlijk ontwikkelingsplan waarin wordt aangegeven welke leeractiviteiten ondernomen werden en zullen worden en waarom. Zo’n platform dient laagdrempelig en eenvoudig in gebruik te zijn.  
    • Richt het POP zo in dat je over een langere periode vooruitkijkt (bijvoorbeeld 5 jaar) en ken aan informeel leren een centrale plek toe.
    • Verbind het formele (training en opleiding) en informele (uitwisselen van informatie en feedback) en agendeer op een teamoverleg leerervaringen n.a.v. trainingen zodat de organisatiecontext “meebeweegt”.
    • Stimuleer taakvariatie door functies uit te breiden van (tijdelijke) taken, door duo-jobs en (tijdelijke)  jobruil etc.  Werkplekleren is engagement om de dialoog aan te gaan om de kansen en mogelijkheden van informeel leren beter te faciliteren om ze daardoor (nog) beter te benutten in het dagelijks werk. Daarom verdient het regelmatig een plek op de agenda. 
    • Als er engagement is kun je er voor kiezen om het leerklimaat te optimaliseren door dit te analyseren aan de hand van verschillende tools.  Zo kan bijvoorbeeld gebruik gemaakt worden van de  leerscan. Door die in te vullen wordt er een rapport gegenereerd waarin het leerklimaat in het team vergeleken kan worden met andere organisaties. Zo wordt duidelijk welke  bouwstenen goed ontwikkeld zijn en worden acties zichtbaar die een positief leerklimaat kunnen stimuleren. Hierdoor zorgen we er voor dat een faciliterend als een appreciërend leerklimaat om het leren op de werkvloer ontstaat. Dat wil zeggen dat we ondersteuning bieden en waardering tonen als medewerkers bijleren. Het leren op het werk en de ondersteuning daarvan door werkgevers maakt werknemers namelijk weerbaarder en maakt ze beter bestand tegen de negatieve effecten van herstructureringen.
    • Om de dialoog en het gesprek over informeel leren te stimuleren kan gebruik gemaakt worden van de Methodologische gids seniors-juniors. Op individueel niveau is er de gratis  app van Universiteit Maastricht die door invulling van een korte vragenlijst snel een inzicht geeft in de eigen persoonlijke (leer)ontwikkeling en inzetbaarheid. De rapportage kan eventueel besproken worden met collega’s, de leidinggevende of de P-adviseur. Het filmpje app. Tag Me  geeft verder een beeld hoe mensen zelf door aanschaf van een app hun eigen feedback op een spontane manier kunnen invullen en het laat zien dat het leuk en effectief kan zijn.

    Hoe nu verder?

    Er is richting organisatie in 3 logische stappen een voorzet uitgewerkt om bij de operationalisatie van Werkend Leren fase 3 te komen tot een keuze voor sectoraal maatwerk in interventies. In het najaar worden die geïmplementeerd zodat in januari 2016 de effecten via nameting kunnen worden geëvalueerd. Om spirit en organisatiebetrokkenheid te genereren kunnen sectoren een keuze maken uit een aantal interventies en aan de slag gaan met adviezen die uit het onderzoek naar voren komen. In onderlinge dialoog wordt getracht om zoveel mogelijk personen te triggeren bewuster met informeel leren en zelfsturing aan de slag te gaan. Zo wordt het effect van de workshops en het onderzoeksresultaat bekrachtigd en kan aan de hand van praktijkleeropdrachten ondersteuning worden geleverd.

    In een presentatie aan de OR zal in september worden aangegeven welke mogelijkheden een online leerplatform kan bieden. Hierbij zullen de ervaringen van UM en functionaliteit van Pleio zoals o.a. https://carriere.pleio.nl/ voor het voetlicht worden gebracht.

    Het A en O fonds Gemeenten organiseert in de week van 9 tot 13 november 2015 de Meester in je Werk week: een landelijke actieweek bij gemeenten in het teken van loopbaan, ontwikkeling en vakmanschap. Door hier op aan te sluiten en Werkend Leren in dit kader in de schijnwerpers te plaatsen kan een extra prikkel worden gegeven om via de nameting in fase 3 te analyseren of de gerealiseerde interventies succesvol zijn geweest. 

    Wordt vervolgt.

    Literatuur.

    Werkend leren bij de gemeente Kerkrade Onderzoeksrapport  d.d. 19-06-2015: Simon Beausaert, Maike Gerken & Mien Segers. Department of Educational Rerearch and Development, Maastricht University.

    Presentatie werkend leren Universiteit Maastricht: , Simon Beausaert, Department of Educational Rerearch and Development, Maastricht University 2015.

    Anders Leren, dé trigger om talenten te benutten’:  Henk Thielens en Simon Beausaert 2015.

    De groeimindset. Interview met Carol Dweck, auteur van Mindset: The New Psychology of Success. Visser Coert (2006).

    From essence to excellence Christina Meyers (2015)

    Learning climate scale: Construction, reliability and initial validity evidence. Journal of Vocational Behavior (August 2014). Irina Nikolova, Joris Van Ruysseveldt, Hans De Witte, Karen Van Dam. (Faculty of Psychology and Educational Sciensces Open University, The Netherlands, Faculty of Psychology and Educational Sciensces, KU Leuven, Belgium, Optentia Research Programma, North-West University, South Africa. 

    Hoe kan HR een innovatiecultuur bevorderen? Frederik Anseel 2014. Universiteit Gent&Vigor.

    Te jong, te oud. Beeldvorming van ouderen op de arbeidsmarkt: vooroordelen, wetgeving en duurzame inzetbaarheid. Coenders 2014. 

    Motivatie 3.0, motiverend coachen van ervaren werknemers, Goijarts en Smit 2012. OUDSTANDING GROEP B.V. en SINKSENS.

    Leren op de werkplek (6): Gezellige meesters. Anke Brockmöller en Claudia Hoeksema-van Orden. Opleiding en ontwikkeling 2009.

    Naar een Cartografie van condities voor werkplekleren in arbeidsorganisaties in Vlaanderen. H. Baert, I. Clauwaert, L. Van Bree. Steunpunt Werk en Sociale Economie. Centrum voor Sociaal-Culturele en ArbeidsPedagogiek (CSCAP) K.U. Leuven 2008

    Werkplektools.

    Do en don'ts voor management van werkplekleren. Strategische afwegingen.

    Tools voor werkplekleren.

    Hoe kan uw organisatie maximaal rendement halen uit leren op de werkplek? Vademecum werklplekleren.

    Stappenplan dat ontwikkeld is door het A en O fonds Rijk

    Methodologische gids seniors-juniors

    Meester-Gezel-Leerling model

    Talentenwerkplekscan.

    Leidraad werkplekleren.

    HR leidraad.

    App van Universiteit Maastricht

    app. Tag Me  

    Online webplatform https://carriere.pleio.nl/

     

     

     

    Henk Thielens

    Henk Thielens

    Moderator van de groep Menskracht op Pleio en de website Joboriëntatie en carrière.
    Wie ben ik

    Als HRD specialist lever ik een bijdrage aan de ontwikkeling van mensen zodat ze adequaat dealen met veranderende omstandigheden en nieuwe (taak)uitdagingen. Training en scholing lopen hierin altijd...

    Reageren is alleen mogelijk voor aangemelde gebruikers