Pleio

Engels | Nederlands
Menskracht

Menskracht

Inspiratie en ontwikkeling van professionele passie en talent

 3.7/5 Sterren (3)

Gerelateerde blogs

Wat zie je er goed uit vandaag!

Wat zie je er goed uit vandaag!

01-03-2011 Vandaag Nationale Complimentendag!...
Architect van je eigen loopbaan..? Mooi gereedschap beschikbaar!

Architect van je eigen loopbaan..? Mooi gereedschap beschikbaar!

Architect van je eigen loopbaan…? Mooi...
High trust high penalty.

High trust high penalty.

Het belang van autonome motivatie
Van tevredenheid krijgt men snel genoeg

Van tevredenheid krijgt men snel genoeg

Feedback geven we de hele dag...

UM ontrafelt drijfveren van adaptie!

    Henk Thielens
    • iedereen (publiek zichtbaar)
    • 124
    Door Henk Thielens in de groep Menskracht 204 dagen geleden Reacties (1)

     0/5 Sterren (0)

     Logo UM en A en O fonds.gif

    Gemeentelijke organisaties worden met decentralisaties en allerlei andere snelle veranderingen geconfronteerd waardoor het noodzakelijk is om kennis, vaardigheden en competenties van werknemers “bij te spijkeren”. Niemand zal het verbazen dat in een tijd waarin er forse taakuitbreidingen zijn er een toename van werkdruk is, temeer omdat de komende jaren de uitstroom door pensionering vanwege bezuinigingen slechts gedeeltelijk zal worden aangevuld. Op strategisch niveau wordt er in organisaties over nagedacht of er nieuwe wegen zijn om de noodzakelijke adaptie adequaat te faciliteren. Om de competenties van de werknemers op peil te houden kunnen organisaties grote sommen geld uitgeven aan training en scholing. In tegenstelling tot formeel leren dat gepland en gestructureerd is en buiten de werkplek plaatsvindt, is informeel leren vooral ongestructureerd, experimenteel en niet geïnstitutionaliseerd van aard. Daardoor is het vaak nog “ongrijpbaar” en in de praktijk zien we dat het een bijproduct van allerlei werkzaamheden en activiteiten is die uitgevoerd worden. Aangetoond is dat hoewel organisaties een groot deel van hun uitgaven besteden aan formele trainings- en scholingsactiviteiten, 80% van het leren binnen organisaties informeel plaatsvindt (Cross, 2007). De ontwikkelingen gaan echter zo snel dat ze niet meer met formele trainingen zijn “bij te benen”, maar wel door feedback (red.) en interacties met collega’s tijdens dagelijkse activiteiten (Jeon and Kim, 2012). Voor HR en management impliceert het dat in een tijd van bezuinigingen en krimpende budgetten informeel leren de komende jaren een issue is om hoog op de agenda te plaatsen.  

    Gemeente Kerkrade is daarom met subsidie van het A en O fonds Gemeenten het project Anders Leren gestart en kan daardoor gebruik maken van ondersteuning door de Universiteit Maastricht. In het kader van de projectontwikkeling is onlangs geconstateerd dat de bereidheid om vrijwillig op grond van intrinsieke motivatie actief te participeren in allerlei (leer)activiteiten en gebruik te maken van ondersteunende faciliteiten (Website Meester in je werk, Online platform Gemeenteacademie Kans op Pleio.nl, de informatiemakelaar, e-learning) onder de maat is. Geconfronteerd met deze uitdaging wil de begeleidingscommissie Anders Leren de komende maanden aandacht besteden aan wat er in de subjectieve beleving van de werknemers leeft om zo betere randvoorwaarden te creëren en meer zicht te krijgen op wat bij het individu en in de organisatie belangrijke sleutelfactoren voor informeel leren zijn. Recent onderzoek van UM komt voor Kerkrade als geroepen omdat het de belangrijkste drivers van informeel leren adequaat in kaart brengt. De onderzoekers hebben met hun exploratief onderzoek een framework aangereikt dat drivers voor informeel leren in kaart brengt. (Verderop zal er dieper op ingegaan worden).

    De begeleidingscommissie heeft besloten om meer tijd te nemen voor de projectuitvoering. Onlangs is er met de OR overleg geweest waarin hun betrokkenheid m.b.t. strategische personeelsplanning (SPP), Meester-gezel trajecten en Anders Leren aan de orde is geweest. Verder heeft de algemeen directeur gesprekken gevoerd met de werkgroep Interne Samenwerking om hen te ondersteunen in het streven om de informele communicatie en interactie de komende maanden extra te stimuleren door informele (lunch)bijeenkomsten te organiseren over belangrijke thema’s en lopende projecten in de organisatie. Uit het exploratief onderzoek van Universiteit Maastricht (2016) blijkt namelijk dat het gesprek en de actieve samenwerking en dialoog een belangrijke strategie is om het proces van informeel leren te stimuleren. Door aansluitend hierop aktieonderzoek toe te gaan passen kunnen de onderzoeksbevindingen van UM met de Kerkraadse situatie worden vergeleken en kunnen mogelijk verklaringen worden gevonden waarom er nog weinig gebruik gemaakt wordt van de aangeboden ondersteunende faciliteiten. Het aktieonderzoek wordt gezien als een interventie om de ontwikkeling van het informeel leren te stimuleren.  

    Organisatie breed zullen één of meerdere workshops worden georganiseerd om in dialoog met de deelnemers van gedachten te wisselen over belangrijke drivers, de werkbeleving en de (on)mogelijkheden van werkdrukvermindering. De indruk bestaat namelijk dat er door alle veranderingen te weinig tijd is voor integrale samenwerking en interactie en dat hierdoor vooral de waan van de dag regeert. Ruysseveld en Dijke (2012) hebben aangetoond dat werkdruk op te hoge niveaus een hinderlijke factor is voor de ontwikkeling van werkplekleren omdat werknemers dan het gevoel hebben dat er alleen ruimte is voor direct productieve activiteiten en er te weinig tijd overblijft voor reflectie, exploratie en experimentatie. De projectorganisatie gaat dus onderzoeken hoe de “vlag er bij hangt”. Door belangrijke randvoorwaarden voor werkplekleren te analyseren en door de verschillende ondersteuningsopties die er zijn beter onder de aandacht te brengen kunnen er nieuwe mogelijkheden en een beter beeld ontstaan van de persoonlijke- en organisatorische drijfveren die de ontwikkeling van informeel werken in de gemeente Kerkrade zouden kunnen aanjagen. Hierbij zal gebruik gemaakt worden van de onderzoeksresultaten en aanbevelingen zoals die beschreven worden in het artikel What are drivers for informal learning?” van Eva Schürmann en Simon Beausaert. Het onderzoek ontrafelt drivers van informeel leren en is daarom van groot belang omdat het veel aangrijpingspunten biedt voor de praktijk.

    De onderzoekers analyseerden de relevante literatuur en ontwikkelden een framework dat de betekenis duidelijk maakt van verschillende elementen en contexten: de organisatie, de wijze van job invulling, persoonlijke drijfveren, het formeel leren en de achtergrondvariabelen. Duidelijk wordt wat de belangrijkste determinanten voor adaptie en ontwikkeling zijn. (De volgende tekst hieronder is grotendeels ontleend aan de Engelse versie van het artikel).

    Het doel van de studie van Schürmann en Beausaert was om te achterhalen in welke informeel leren activiteiten mensen zich engageren en wat de belangrijkste aanjagers van informeel leren zijn.

    De globale onderzoeksvragen zijn: 

    A. In welke soort informeel leren activiteiten engageren werknemers zich?

    B. Wat zijn drivers van informeel leren?

    Mede op grond van literatuuronderzoek zijn navolgende hypothesen geformuleerd:

    1. Organisatorische drivers zoals werktools en bronnen of netwerken beïnvloeden informeel leren.
    2. Taak- en job drivers zoals de taak en job zelf, of de complexiteit daarvan, beïnvloeden informeel leren.
    3. Persoonlijke drijfveren zoals commitment om te leren en te ontwikkelen, of motivatie beïnvloeden het informeel leren.
    4. Formeel leren beïnvloedt informeel leren.
    5. Achtergrondvariabelen zoals leeftijd, ervaring, geslacht en opleiding(sniveau) beïnvloeden informeel leren.

    M.b.t. de toegepaste onderzoeksmethode, de dataverzameling, analyse en validatie wordt kortheidshalve verwezen naar de relevante pagina’s uit het artikel dat via de hyperlink op het einde van de blog kan worden gedownload. De essentie van de onderzoeksresultaten en de aanbevelingen worden hieronder samengevat.

    Antwoorden op de globale onderzoeksvragen A en B.

    Ad A.

    Om deze onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden zijn de belangrijkste informeel leren activiteiten geïdentificeerd: samenwerken en spreken met anderen, online leren (internet/intranet/nieuwsbrief), feedback geven en zoeken, leren met papier (professionele tijdschriften/dagbladen/boeken/interne documenten), materialen/bronnen/informatie en kennis delen met anderen, trial en error (experimenteren), anderen observeren en luisteren, mentoring, reflecteren op acties.

    Welk type informeel leren activiteiten spreken werknemers het meeste aan?

    1. samenwerken en spreken met anderen.(100%);
    2. online leren (internet/intranet/nieuwsbrieven, blogs en forums) (60%);
    3. feedback geven en zoeken (45%);
    4. leren met papier, professionele tijdschriften/dagblad/boeken/interne documenten; (40%)

    Alle 20 ondervraagde werknemers meldden dat vooral de opvattingen van de collega’s, zowel binnen als buiten de eigen werksetting en het standpunt van de supervisor belangrijk waren in de manier waarop werd omgegaan met vragen, problemen en taken waar ze nog nooit mee geconfronteerd waren. Maar ook externe contacten zoals dienstverleners, instellingen, agentschappen, andere bedrijven en zelfs familieleden of vrienden waren belangrijke informatiebronnen. Discussies leidden tot nieuwe input of ideeën hoe om te gaan met specifieke taken of problemen. Voor allen gold dat samenwerking en discussie met verschillende groepen en mensen de meest effectieve manier van informeel leren was om tot oplossingen te komen en om nieuwe manieren te vinden om te dealen met taken, problemen en vragen. 12 werknemers gaven aan dat ze voordat ze met collega’s, hun supervisor en andere mensen binnen en buiten de organisatie in gesprek gingen eerst zelf zochten naar informatie. Het gaat dan om websites van andere bedrijven, instituties, universiteiten en de Google zoekmachine die informatie verschaften waardoor men in staat was om de eigen kennis te ontwikkelen. Feedback geven en zoeken werd door 9 werknemers genoemd als een informeel leren activiteit om zich te ontwikkelen. Het blijkt wel dat er grote verschillen zijn in hoe feedback plaatsvindt. Sommige noemden het jaarlijkse beoordelingsgesprek terwijl anderen deelnamen aan feedbackbijeenkomsten binnen de eigen setting of met hun leidinggevende. In zo’n gesprek werd dan gesproken over de manier waarop de taak was gerealiseerd, of dat er mogelijkheden waren om tot verbeteringen te komen. Opvallend was dat werknemers verklaarden dat feedback geven en zoeken ongestructureerd en niet gedetailleerd was. Meestal werd feedback gevraagd als men onzeker was of de taak correct was uitgevoerd, of men wilde weten wat in de toekomst beter gedaan zou kunnen worden. De feedback uitwisseling vond meestal plaats terwijl men met anderen discussieerde en in gesprek was en werd vaak niet als feedback gelabeld.

    8 Werknemers gaven aan dat het raadplegen van professionele tijdschriften, kranten, boeken en interne documenten vaker voorkwam. Ze lazen thuis boeken of raadpleegden specialistische vakliteratuur op werk. Boeken werden vooral gebruikt als er een specifiek probleem was of een vraag. Professionele tijdschriften en kranten werden vaker genoemd omdat die actueler zijn dan boeken. De volgende informeel leren activiteiten werden sporadisch genoemd: materialen/bronnen/informatie en kennis delen met anderen, trial en error (experimenteren), anderen observeren en luisteren, mentoring, reflecteren op acties. Een oorzaak die naar voren komt is het ontbreken van voldoende tijd. Mentoring vond incidenteel plaats door een collega die deskundig was op een specifiek gebied. Het reflecteren op de eigen acties werd het minste genoemd. Slechts 2 werknemers reflecteerden op verschillende werkprocessen hoe ze geoptimaliseerd konden worden om een beter resultaat te bereiken.

    Ad B.

    Wat zijn de drivers van informeel leren?

    Het antwoord op de 2e onderzoeksvraag is dat organisatorische drivers (41%) het vaakste genoemd werden, gevolgd door taak- en job drivers (27%), persoonlijke drivers (21%) en formeel leren (10%).

    Organisatorische drivers.

    De meest genoemde organisatorische drivers van informeel leren zijn (feedback 85%) en interactie en ondersteuning (80%). Alhoewel feedback geven en krijgen ook geïdentificeerd wordt als een informeel leren activiteit gaven 17 werknemers aan dat feedback hen er toe bracht om meer informeel leren activiteiten te ontplooien. Feedback moedigt werknemers aan in hun mogelijkheden om hun job adequaat te vervullen en om nieuwe dingen te exploreren. Feedback valt ook samen met de meest genoemde organisatorische drijfveer: interactie en ondersteuning. Interactie met collega’s en supervisors zijn cruciaal in het informeel leren. In alle interviews kwam naar voren dat collega’s hen aanmoedigden om informatie te verzamen om te kunnen dealen met een bepaald probleem of een taak. Na feedback en interactie en ondersteuning worden netwerken (45%) en werktools en bronnen (40%) als majeure organisatiedrivers van informeel leren gezien. Negen werknemers zeiden dat netwerken hen stimuleerden tot informeel leren, vooral waar het gaat om uitwisseling van ervaringen en kennis. Netwerken vond zowel intern als extern plaats. Interne netwerken zijn bijvoorbeeld projectteams. Door met mensen van andere organisaties te communiceren worden mensen geconfronteerd met nieuwe vergezichten en opvattingen van buitenstaanders. Deze nieuwe manier van kijken wordt hoog gewaardeerd als het leidt tot nieuwe oplossingen en procesverbeteringen tijdens hun dagelijks werk. Met betrekking tot werktools en bronnen noemden 8 werknemers de werkplek, interne documenten en verschillende literatuurvormen, tijd of het internet. Consequentie hiervan is dat het voorzien in werktools en bronnen erg belangrijk is. Zeven werknemers gaven de werkomgeving (35%) aan als een informeel leren driver en zij hadden het dan over team spirit en positieve relaties met de collega’s en de supervisor. Ook de mate waarin men zich prettig en comfortabel voelt binnen de organisatie stimuleerde om extra inspanningen te leveren.

    Organisaties hebben hoge verwachtingen m.b.t. de wijze waarop ze naar werknemers kijken. Verwachtingen stimuleerden (25%) tot informatie zoeken, overleg voeren of in gesprek zijn en samenwerken met collega’s. Sommige werknemers (20%) gaven aan dat open communicatie hen triggerde tot informeel leren. Een andere organisatorische driver is leer gecommitteerd leiderschap en management (20%). Ten slotte waren er nog een aantal drivers die minder belangrijk werden gevonden.

    Conclusie is dat organisatorische drivers (zie hypothese 1) zoals feedback, interactie en ondersteuning informeel leren beïnvloeden.

    Taak- en job drivers.

    De tweede meest frequent genoemde categorie van drivers van informeel leren zijn taak- en job drivers. Hier valt op dat 15 werknemers zeggen dat nieuwe taakuitdagingen (75%) de meeste impact op informeel leren hadden. Uitdagingen waren noodzakelijk om up to date te blijven en om continue te kunnen dealen met nieuwe topics en taken. Nieuwe uitdagingen waren de “brandstof” om te reflecteren op verschillende oplossingen, om hun kennis te verruimen en om nieuwe ervaringen te krijgen. De taak en job zelf was ook behoorlijk van invloed op informeel leren (65%). De interesse in bepaalde topics en de ambitie om het werk zo goed mogelijk te doen triggerde 13 werknemers tot informeel leren. Het plezier in het werk stimuleerde werknemers om out of the box te denken, zo werd door hun benadrukt. Ook taakautonomie (50%) werd gezien als een driver van informeel leren. Tien werknemers werden gestimuleerd door een scala aan mogelijkheden en de vrijheid die ze hadden. Ze waren hierdoor in staat om hun projecten actief te managen, ze konden hun eigen ideeën realiseren en namen verantwoordelijkheid voor verschillende taken. Ze werden daardoor getriggerd tot informeel leren activiteiten zoals informatie zoeken en het vinden van eigen oplossingen. Veranderende job eisen en taaksatisfactie (20%) hadden een beperkte invloed op informeel leren.

    Conclusie is dat taak- en job drivers, zoals nieuwe uitdagingen of de taak en job zelf het informeel leren beïnvloeden, hetgeen deze hypothese ondersteunt.

    Persoonlijke drijfveren.

    Persoonlijke drijfveren vormen een derde groep. Werknemers gaven aan dat hun commitment om te leren en te ontwikkelen (95%) een sleutelfactor zijn in informeel leren. Allen gaven aan dat ze geïnteresseerd waren in nieuwe topics en daarom erg gretig waren om nieuwe dingen te leren. Zij wilden ook graag vooruitgaan. Als consequentie hiervan stimuleerde hun commitment om te leren en zich te ontwikkelen ertoe dat zij hun kennis verbreden en nieuwe relevante competenties verkrijgen. Motivatie (75%) werd gevonden als de 2e meest genoemde persoonlijke drijfveer voor informeel leren. De motivatie kan een directe- en indirecte invloed hebben op informeel leren. Aan de ene kant werd gedrevenheid voor informeel leren aangestuurd door persoonlijke uit de motivatie van werknemers voortkomende eigen inspanningen of intrinsieke motivatie om succesvol te zijn in hun job en om goed geïnformeerd te zijn. Aan de andere kant werd gevonden dat de motivatie van werknemers ook een indirecte invloed had op informeel leren wanneer het soms gevonden werd als een vereiste voor andere drivers, zoals commitment om te leren en te ontwikkelen. In totaliteit spraken 15 werknemers over motivatie. Vervolgens zien we perfectionisme (35%) dat geïdentificeerd wordt als driver. Zeven werknemers waren erg perfectionistisch m.b.t. tot hun job uitoefening en zijn daardoor sterk gedreven om informeel te leren. Vijf werknemers (25%) spraken over hun persoonlijkheid. Zij meldden dat hun karakter bepaalde hoe of ze geëngageerd zijn in informeel leren activiteiten. Sommigen stipten aan dat ze nieuwsgierige persoonlijkheden waren, anderen zeiden dat ze extravert waren. Zelfwerkzaamheid en erkenning speelden ten slotte een ondergeschikte rol (5%).  

    Conclusie is dat persoonlijke drijfveren, voornamelijk commitment om te leren en te ontwikkelen of motivatie het informeel leren beïnvloeden, wat deze hypothese ondersteunt.

    Formeel leren.

    Alle werknemers werden gevraagd of ze de afgelopen 12 maanden aan een formele training hadden deelgenomen. In totaliteit bevestigde 65% de vraag en formeel leren werd dus herkend als een drijfveer voor informeel leren. Deze werknemers wilden nieuwe competenties verwerven en hun kennis verdiepen. Zij verklaarden dat formeel leren hen triggerde om de opgedane kennis tijdens trainingen in de praktijk te brengen. Anderen gaven aan dat het contact met collega’s of mensen uit andere organisaties de grootste toegevoegde waarde was van het bijwonen van formele trainingen. Daarom stimuleerde formele trainingen hen om relaties op te bouwen met collega’s en andere experts.

    Conclusie is dat de hypothese dat formeel leren een drijfveer is voor informeel leren bevestigd kan worden.

    Achtergrondkarakteristieken.

    Ten slotte werden leeftijd, geslacht en verschillen in job ervaring geanalyseerd. Gevonden werd dat commitment om te leren en te ontwikkelen voor jongere werknemers (≤31 jaar) een primaire drijfveer was terwijl daarentegen feedback de meeste invloed had op het informeel leren van oudere werknemers (≥31 jaar). Jongere werknemers geven aan dat interacties en ondersteuning en motivatie hen stimuleerden om met informeel leren aan de slag te gaan. Aan de andere kant werden oudere werknemers aangedreven door formeel leren en commitment om te leren en te ontwikkelen. Aangaande verschillen in de anciënniteit in de job uitoefening van korter in dienst zijnde werknemers (≤2 jaar) bleek dat zij meestal gedreven werden door commitment om te leren en te ontwikkelen. Verder werden ook interacties en ondersteuning en feedback gevonden als belangrijke drijfveren voor deze groep. Feedback had de meeste invloed op informeel leren bij langer in dienst zijnde werknemers (›2 jaar). Daarnaast werd commitment om te leren en te ontwikkelen en formeel leren als drijfveren voor deze groep geïdentificeerd. Verder werd gevonden dat feedback en commitment om te leren en te ontwikkelen de meeste invloed had op het informeel leren van vrouwen, terwijl interacties en ondersteuning en commitment om te leren en te ontwikkelen bij mannelijke werknemers de belangrijkste drijfveren waren. Aan de andere kant werden ook nieuwe taakuitdagingen en feedback gevonden die invloed uitoefenen op het informeel leren van mannelijke werknemers. Achtergrondkarakteristieken zoals leeftijd, werkervaring en geslacht hebben geen significant effect op informeel leren.

    Conclusie is dat in deze studie geen significante leeftijd, geslacht of werkervaringsverschillen werden gevonden waardoor deze hypothese niet kan worden bevestigd.

    Samenvattend.

    De onderzoekers hebben in een tabel de frequenties en percentages als volgt gerangschikt: 1. Commitment om te leren en te ontwikkelen (95%). 2. Feedback (85%) 3. Interactie en ondersteuning (80%) 4. Motivatie (75%) 5. Nieuwe taakuitdagingen (75%) 6. Formeel leren (65%) 7. De taak en job zelf (65%) 8. Taak autonomie (50%) 9. Taak complexiteit (45%) 10. Netwerken (45%) 11. Werktools en bronnen (40%) 12. Psychologische veiligheid (35%) 13. Perfectionisme (35%) 14. Verwachtingen (25%) 15. Persoonlijkheid (25%) 16. Open communicatie (20%) 17. Leer gecommitteerd leiderschap en management (20%) 18. Veranderde werkeisen (20%) 19. Taaksatisfactie 20%) 20. Vertrouwen (10%) 21. Rolmodel (5%) 22. Acceptatie (5%) 23. Mentoring (5%) 24. Financiële beloning (5%) 25. Organisatiecultuur (5%) 26. Competitie (5%) 27. Zelfwerkzaamheid 29. Erkenning (5%).

    Résumé en eindconclusies.

    In de hedendaagse zich veranderende omgeving is informeel leren op de werkplek een kritieke factor van betekenis geworden (Marsick, 2009). Daarom is het cruciaal om de drijfveren van informeel leren te identificeren en te begrijpen en informeel leren op de werkplek te ondersteunen en aan te moedigen (Eraut, 1994; Marsick en Volpe, 1999).

    In deze studie werd geëxploreerd hoe werknemers hun informeel leren activiteiten definiëren en welke drivers hen informeel laten leren. De onderzoeksresultaten indiceren dat werknemers informeel leren door met anderen van gedachten te wisselen en door samen te werken. Deze activiteit speelt een sleutelrol voor werknemers als ze moeten dealen met problemen en vragen waar ze nooit mee geconfronteerd worden. Maar werknemers zoeken ook online informatie, vragen of krijgen feedback van collega’s en supervisors of lezen professionele tijdschriften, dagbladen, boeken en interne documenten. Lohman (2005, 2006) stelde vast dat het praten met anderen een majeure informeel leren activiteit was voor leerkrachten van publieke scholen en HRD professionals die hen engageerden. De voorliggende studie is de eerste die Lohmans kader aanvult met twee activiteiten. Terwijl mentoring een ondergeschikte rol speelt, maakt deze studie duidelijk dat feedback geven en zoeken erg belangrijk is voor werknemers in relatie tot de context van het functioneren in hun job en de persoonlijke ontwikkeling. Door feedback uit te wisselen leren werknemers over zichzelf en over verschillende persoonlijkheden, binnen of buiten de organisatie.

    Kijkend naar de 2e onderzoeksvraag laten de onderzoeksresultaten zien dat algeheel commitment om te leren en te ontwikkelen, feedback en interacties en ondersteuning een belangrijke rol spelen in informeel leren. Het vragen en ontvangen van feedback of ondersteuning, net als interactie met collega’s en supervisors, triggert werknemers om zich in toenemende mate te engageren in informeel leren activiteiten.

    Organisatorische factoren werden het vaakste genoemd als drivers van informeel leren. Feedback en interacties en ondersteuning zijn majeure drivers. Gevonden werd dat zij informeel leren uitstekend determineren. De onderzoeksresultaten zijn in lijn met eerder onderzoek dat een positieve relatie vond tussen taak en job drivers zoals nieuwe uitdagingen (Eraut, 2007), de taak en job zelf (Van der Klik en Schlusmans, 2012; Jeon en Kim, 2012) of taakcomplexiteit (Jeon en Kim, 2012; Kwakman, 2003) en informeel leren. Werknemers verklaarden dat zij leerden door nieuwe en diverse taken en dat in het bijzonder de interesse in taken of in de job hen triggerde tot engagement in informeel leren. Alhoewel er in de literatuur geen significant effect gevonden werd van taakautonomie (Kwakman, 2003; Doornbos 2008) toont deze studie aan dat werknemers gestimuleerd worden tot informeel leren activiteiten als zij meerdere keuzemogelijkheden hebben en door vrijheid van handelen en leren. Hieruit volgt dat taakautonomie dus belangrijk is.

    Conclusie is dat taak- en job drijfveren gevonden worden die een rol spelen in het informeel leren van werknemers.  

    Katalysatoren van persoonlijke drijfveren zijn commitment om te leren en te ontwikkelen (Lohman,2003,2005) en motivatie (Van Woerkom et al, 2002; Choi en Jacobs, 2011). Dit is in overeenstemming met eerder onderzoek. Werknemers die gemotiveerd en gecommitteerd zijn m.b.t. hun leren en ontwikkeling zijn bereid om zich verder te engageren. Zij willen hun competenties ontwikkelen. Een ander interessant onderzoeksresultaat is dat ook perfectionisme informeel leren kan determineren. Omdat ze hun werk zo perfect mogelijk willen doen kunnen werknemers begerig zijn om zich te engageren m.b.t. informeel leren.

    Consistent met eerder onderzoek dat kijkt naar de impact van formeel leren op informeel leren laat deze studie zien dat formeel leren een driver kan zijn voor het informeel leren van werknemers. Vermeld werd dat trainingen en workshops hen nieuwe manieren gaf om kennis en vaardigheden in de praktijk toe te passen. Bovendien waardeerden zij de kans om hun netwerk uit te breiden, zowel binnen als buiten de organisatie. Wel werd duidelijk dat het uitwisselen van ervaringen van formele trainingen met collega’s en supervisors verbeterd kan worden omdat het oppervlakkig gebeurde.

    Ten slotte. Er werden geen verschillen gevonden tussen groepen werknemers m.b.t. leeftijd, opleiding, geslacht en werkervaring zodat het vermoeden dat deze achtergrondvariabelen impact zouden kunnen hebben op informeel leren niet kon worden bevestigd.

    Toekomstig onderzoek.

    De generaliseerbaarheid van de onderzoeksresultaten kan beperkt zijn omdat er bij de interviews vooral kenniswerkers van één organisatie en uit één bepaalde tak van de industrie betrokken waren. Met deze studie is echter de eerste stap gezet om de verschillende lagen van informeel leren te definiëren zoals ze beleefd worden door de werknemers. Er is door deze studie een kader aangereikt dat drijfveren van informeel leren identificeert. In een volgende stap kunnen de relaties tussen de drivers en de realisatie van informeel leren worden bekeken. Er kan een vragenlijst worden ontwikkeld op grond van de resultaten van dit onderzoek. Ten slotte kan interventie-onderzoek opgezet worden m.b.t. drivers van informeel leren, bijvoorbeeld HR praktijken die de uitwisseling van feedback ondersteunen.

    Praktische implicaties en aanbevelingen.    

    • Het explorerend onderzoek maakt duidelijk dat organisaties ondersteunende structuren kunnen ontwerpen die het proces van informeel leren faciliteren, daar waar het gaat om in gesprek zijn en samenwerken met anderen, m.b.t online leren, feedback geven en ontvangen of leren met papier (boeken, tijdschriften, kranten). HRD professionals kunnen informeel leren integreren in hun HRD strategieën. HRD praktijken kunnen werknemers voorzien van noodzakelijke randvoorwaarden en condities die noodzakelijk zijn om informeel leren mogelijk te maken.
    • Het is cruciaal om bewustzijn in de organisatie te creëren van de immense impact van informeel leren omdat veel werknemers zich niet realiseren hoe belangrijk informeel leren is voor de ontwikkeling van hun competenties.
    • De werkplek dient verder zo ontworpen te zijn dat werknemers elkaar direct kunnen contacteren. Veel thuiswerken kan dus door de afstand die er ontstaat een negatieve impact hebben op het informeel leren als het gesprek en de onderlinge samenwerking er door in het gedrang komen. (red.)
    • Informele netwerken zijn een sleutelfactor in het proces van informeel leren. Consequentie is dat teamwork functioneel ondersteund dient te worden.
    • De kansen en mogelijkheden van (integrale) samenwerking tussen verschillende afdelingen en sectoren dient gestimuleerd te worden, bijvoorbeeld door samen integraal aan projecten te werken.
    • Het is van belang om werknemers toegang te verschaffen tot relevante werktools en bronnen, vooral dus internet, literatuur en tijd zijn erg belangrijk.
    • Alhoewel feedback als een van de belangrijkste informeel leren activiteiten en drivers is geïdentificeerd meldden werknemers dat er weinig structuur is en nauwelijks gedetailleerde feedback. Soms krijgen ze alleen feedback tijdens de jaarlijkse beoordeling. HRD professionals zouden dus feedbackpraktijken kunnen introduceren waarin participanten (werknemers en supervisors) handreikingen krijgen hoe ze feedback geven, zoeken en ontvangen. Het op een niet bedreigende manier gebruik maken van moderne hulpmiddelen zoals bijvoorbeeld de app Tag Me kan behulpzaam zijn (red.).
    • Deze studie maakt duidelijk dat feedback werknemers stimuleert om zich meer te engageren in informeel leren activiteiten. HRD professionals zouden dus een cultuur kunnen bevorderen waarin feedback geven en ontvangen een vitaal onderdeel wordt in het dagelijkse handelen.
    • Men zou job rotatie op verschillende hiërarchische niveaus kunnen hanteren binnen sectoren en tussen verschillende sectoren waardoor werknemers continue geconfronteerd worden met nieuwe uitdagingen. Zoals werd aangetoond in deze studie stimuleren nieuwe uitdagingen werknemers om te reflecteren over nieuwe oplossingen, out of the box denken en het opdoen van nieuwe ervaringen.
    • Het stimuleren van uitwisselen van ervaring na deelname in formele trainingen en opleidingen is erg belangrijk. Dit is een belangrijke sleutel die er voor zorgt dat er transfer van het geleerde plaatsvindt in de dagelijkse praktijk op de werkplek. Het zorgt er voor dat formeel en informeel leren beter integreren. HRD professionals en leidinggevenden zouden dus follow up en evaluatiebijeenkomsten kunnen organiseren waarin werknemers kunnen spreken over hun ervaringen tijdens (red.) en na de training. Gelet op hun sturende en faciliterende rol zouden HRD professionals en leidinggevenden formele leeractiviteiten hoger op de agenda van teambijeenkomsten kunnen zetten om de benodigde informatie en kennis beter uit te wisselen. Dit zou een aanzet kunnen geven voor gewenste en noodzakelijke adaptie en innovatie.
    • Bedrijven en overheidsorganisaties die procesversnelling willen moeten er voor kiezen om het management uit de comfortzone te halen door hen bepaalde taakopdrachten te geven waardoor ze in de praktijk leren hoe ze informeel leren kunnen ondersteunen met teaming (red.) 

    Key Words

    Commitment, informeel leren, stuurfactoren, feedback, interacties.

    Literatuur.

    Eva Schürmann , Simon Beausaert , (2016) "What are drivers for informal learning?", European Journal of Training and Development, Vol. 40 Iss: 3, pp.130 – 154 http://dx.doi.org/10.1108/EJTD-06-2015-0044

    Ruysseveld en Dijke (2012) Wanneer bevordert en wanneer hindert werkdruk werkplekleren? http://repub.eur.nl/pub/38042/

     

    Hieronder kan de tekst als white paper gedownload worden. 

     

     

     

    Henk Thielens

    Henk Thielens

    Moderator van de groep Menskracht op Pleio en de website Joboriëntatie en carrière.
    Wie ben ik

    Als HRD specialist lever ik een bijdrage aan de ontwikkeling van mensen zodat ze adequaat dealen met veranderende omstandigheden en nieuwe (taak)uitdagingen. Training en scholing lopen hierin altijd...

    Reacties

    Volgorde van reacties: Aantal: Automatisch laden:

    Reageren is alleen mogelijk voor aangemelde gebruikers