Pleio

Engels | Nederlands

Is jouw organisatie "strategisch uitgelijnd"?

    Davied van Berlo
    Door Davied van Berlo 222 dagen geleden

     5/5 Sterren (1)

    Is jouw organisatie "strategisch uitgelijnd"?

    Een overheidsorganisatie is geen bedrijf. Onze opgave is niet om producten te verkopen aan klanten, maar om publieke waarde te creëren voor de samenleving (zie deze blog), in het geval van RVO bijvoorbeeld om duurzame groei te stimuleren. We kunnen echter wel degelijk leren van het bedrijfsleven en de bedrijfskunde. Bijvoorbeeld over "strategic alignment".

    Wat is strategic alignment?

    Simpel gezegd, dat je organisatie past bij het doel dat je wil bereiken. Of zoals Willem Scheepers in ManagementPro het definieert:

    “Strategic alignment of strategische afstemming is het proces van het waarborgen dat alle aspecten van je organisatie zijn afgestemd op de realisatie van de organisatiestrategie. Dit betekent dat het bedrijf operationeel in staat is om conform de ‘missie’ producten/diensten te leveren."

    Kortom, wat je wil bereiken als organisatie moet aansluiten op wat je te bieden hebt en vice versa. Larry Myler op Forbes.com onderschrijft dat. De basis is dat wat klanten willen en wat je produceert op elkaar aansluiten. Dat werkt twee kanten op: "The objective is to remain true to your core while at the same time making reasonable attempts to satisfy the demands of your target market."

    Weten wat je "purpose" is (je missie), is slechts stap 1. De tweede stap is dat medewerkers ook in lijn met die missie handelen. Myler noemt daarbij enkele uitdagingen, o.a. dat het verhaal verandert als het door de hiërarchie afdaalt (cascadeert) en dat het lastig is om de bijdrage van individuele medewerkers te verbinden met de missie, visie en strategie van de hele organisatie.

    Maar, waarschuwt Myler, als medewerkers niet bekend zijn met de missie en strategie en daar niet mee kunnen werken, dan wordt stap 3 onmogelijk, namelijk om de organisatie uit te lijnen op de strategische doelen. Hoe je je middelen inzet, welk gedrag je beloont, in welke richting je vernieuwt, kortom, hoe je je organisatie richt, is waar het bij strategic alignment over gaat.

    Wie trekt die strategische lijn?

    "Is anyone in your company paying attention to strategic alignment?", vraagt Jonathan Trevor zich af in Harvard Business Review. Om te kunnen slagen in een steeds complexere wereld moet je als organisatie je "purpose and capabilities" zo goed mogelijk uitlijnen. Dat blijkt vaak moeilijker dan gedacht, met verkeerde investeringen en/of deeloptimalisatie of zelfs landjepik tussen afdelingen als gevolg.

    Bij strategic alignment gaat het om twee dingen: de lijn naar de toekomst trekken, ofwel "envisioning", én de organisatie daar op uitlijnen, ofwel "designing". Volgens Trevor zou dat niet één van de vele verantwoordelijkheden van de grote baas zou moeten zijn, maar het specifieke aandachtsgebied van één persoon. Zo'n "enterprise leader" kijkt systemisch naar de organisatie en hoe die succesvol kan worden.

    Zelf vraag ik me af of dit een rol is die je bij één persoon zou moeten leggen. Trevor denkt aan iemand in het hoger management, maar noemt ook het voorbeeld van Ricoh, waar een netwerk van medewerkers uit verschillende delen van de organisatie die rol invult. Als je doelstelling is om verbinding te krijgen tussen onderdelen van de organisatie, dan lijkt een verbindende aanpak me logisch.

    Organiseren vanuit publieke waarde

    Zoals gezegd werken bedrijven anders dan overheden. De waarde die wij creëren is publieke waarde. Daar ligt onze toekomst en onze "purpose". Als organisatie moet je die missie scherp voor ogen hebben. Sommigen hebben het over "the why" (Simon Sinek), de bedoeling (Wouter Hart) of de totem (Jitske Kramer), maar het gaat erom dat we definiëren welke publieke waarde we leveren voor de samenleving.

    Als je dat weet, kun je je organisatie daarop gaan richten en de vele diverse activiteiten met elkaar in lijn gaan brengen. Die strategische lijn vertelt wat je wil bereiken (maatschappelijk effect, publieke waarde) en hoe je dat gaat bereiken (organisatorische inrichting, uitvoerend vermogen). Daarmee passen de artikelen hierboven netjes in de strategic triangle van Mark Moore, waar ik eerder over schreef.

    Als jouw organisatie dus maximaal publieke waarde wil creëren, dan moet je helder voor ogen hebben wat die publieke waarde is. Vervolgens kun je je "uitvoerend vermogen" (kennis, processen, samenwerkingsverbanden, etc.) daarop gaan richten. Dat zijn de bestanddelen het verhaal van je organisatie, voor de belofte die je doet aan de samenleving (en politiek, opdrachtgevers, etc.).

    Verdiepen in publieke waarde

    De komende tijd ga ik me verder verdiepen in publieke waarde en hoe een overheidsorganisatie kan worden "uitgelijnd" om maximaal publieke waarde te creëren. Via mijn blog zal ik mijn ervaringen bij RVO blijven delen. Mocht je ervaringen hebben vanuit andere organisaties, dan hou ik me zeer aanbevolen!

     

    Reageren is alleen mogelijk voor aangemelde gebruikers