Pleio

Engels | Nederlands

Veranderen is een andere manier van doen, transformeren is een andere manier van zijn.

    Peter Paul J. Doodkorte
    • iedereen (publiek zichtbaar)
    • 204
    Door Peter Paul J. Doodkorte 1992 dagen geleden

     0/5 Sterren (0)

    Verandering is ambivalent; wij streven naar vernieuwing, maar zijn er tegelijkertijd ook bang van. Transformatie gaat verder dan de illusie van vooruitgang, het raakt het wezenlijke van hoe alles tot dan toe was. Een transformatie vraagt om nieuwsgierigheid en moed. Nieuwsgierigheid naar anders dan vandaag, een uitdaging die verder gaat, die je continue uitdaagt en nieuwe energie geeft. Moed, om de angst te overwinnen en te durven loslaten wat er altijd al was. De moed om een nieuwe horizon tegemoet te treden waar nieuwe inzichten lokken die de huidige doen verbleken. De moed om te durven zeggen ‘goed is niet goed genoeg’.

    Het Rijk heeft besloten tot het decentraliseren en transformeren van taken naar gemeenten en het invoeren van nieuwe wetgeving. Het gaat om de transitie van alle taken rond Jeugd en Zorg, het toevoegen van de taak Begeleiding aan de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo) en de invoering van de Wet Werken naar Vermogen (Werk en Inkomen voor de onderkant van de arbeidsmarkt). Met uitzondering van de jeugdzorg staan de decentralisaties als gevolg van de val van het kabinet Rutte/Verhagen 1 nu on hold. Maar met onder andere demissionair minister Liesbeth Spies (binnenlandse zaken, CDA) ben ik ervan overtuigd dat ook de decentralisaties op termijn zullen doorgaan. Uitstel betekent wat mij betreft geen afstel. Sterker, het uitstel betekent een kans om het nog beter te doen.

    Gemeenten zullen zich dus als gevolg hiervan de komende jaren moeten, kunnen en willen voorbereiden op een uitbreiding van taken. De invulling daarvan is een verantwoordelijkheid van de afzonderlijke gemeenten.

    Het debat over decentralisatie roept de vraag op of een volledig open en inhoudelijk debat daarover binnen de overheid mogelijk is. Zijn Rijk, gemeenten én provincies gezamenlijk in staat zijn een samenhangende visie en samenhangend beleid te formuleren op brede terreinen als maatschappelijke ondersteuning, jeugd en participatie? Met ruimte voor nieuwe combinaties, waar nodig ook met partijen buiten de overheid? Wat duidelijk is, is dat op dit moment de percepties daarover bij de betrokken partijen verschillen. Want decentraliseren vraagt om de kunst van het loslaten.

    Ik denk dat ontschotting - die beoogd is met de decentralisatie - een voorwaarde is om de zorg en ondersteuning integraler, sneller en dichterbij de burger te organiseren. Dat is ten eerste goed voor henzelf, maar ook noodzakelijk vanwege de noodzakelijke bezuinigingen. Visie en innovatie zijn daarbij onmisbaar. En niet te vergeten: een goede voorbereiding.

    Alleen als we goed samenwerken kan de transitie - een proces met nog veel onduidelijkheden - een succes worden. Want, het proces dat hiermee samenhangt is een spannend proces. Ik vergeleek het eerder al eens met het bouwen van een brug, terwijl wij er al overheen lopen. De rol van de decentraliserende overheid kent daarbij twee kanten: Aan de ene kant gaat zij haar huidige taken en verantwoordelijkheden zo goed mogelijk ontvlechten en overdragen (decentralisatie en transitie) aan gemeenten. Aan de andere kant blijft zij tot het moment van overdracht verantwoordelijk voor de goede uitvoering van tot het moment van formele overdracht staand beleid. Gemeenten daarentegen staan – als ontvangende partij - voor de opdracht om naast transitie (ontvangst van taken) ook vorm en inhoud te geven aan de transformatie. Juist daarom is het goed de bij de decentralisatie van taken gebruikte begrippen –  ‘decentralisatie’, ‘transitie’ en ‘transformatie’ –  nader te duiden.

    De stelselwijzigingen zijn méér dan een bestuurlijke en financiële decentralisatie, waarin alleen maar verantwoordelijkheden overgaan tussen overheden. Er lopen binnen de decentralisatie eigenlijk twee sporen: de transitie en de transformatie.

    Decentralisatie wordt vaak gedefinieerd of geïnterpreteerd als het overhevelen van taken en bevoegdheden vanuit een hogere overheid naar een lagere (Booger et al., 2008, p.9). Het bestuursakkoord tussen Rijk en VNG gebruikt een bredere definitie en ziet decentralisatie als een brede beleidsinhoudelijke en bestuurlijke afweging over de vraag hoe en op welk bestuurlijk niveau een aantal maatschappelijke problemen het beste op te lossen is. Ik beschouwdecentralisatie liever als een herschikking van het institutionele arrangement tussen centrale en decentrale overheden en andere maatschappelijke partijen. Deze benadering:

    • voorkomt dat bestuurlijke discussies vastlopen en ontaarden in ‘bestuurlijk landjepik’;
    • biedt ruimte voor aandacht en betrokkenheid van andere partijen dan alleen de overheid;
    • doet recht aan de rol en sterktes van verschillende ‘bestuurslagen’;
    • biedt naast inhoudelijk-technische argumenten ruimte voor procesmatige en communicatieve aspecten van decentralisatie;
    • biedt ruimte voor de combinaties van decentralisatie, transitie en transformatie.

    Bij de transitie gaat het om de verandering van de bestuurlijke structuur en de gevolgen daarvan voor de organisatie van de uitvoering. De transitieopgave vloeit voort uit en sluit aan op de decentralisatieopgave. De transitie omvat de subfasen: ontvlechting, overdracht en heeft tot uiteindelijk doel de transformatie. Ontvlechting betreft het losmaken en apart zetten van de taken, functies en verantwoordelijkheden uit de uitbestedende organisatie. De overdracht betreft de feitelijke overgang daarvan naar de ontvangende partij. Dit wordt meestal georganiseerd als een gezamenlijk project van de uitbestedende en de ontvangende partij. De transformatie tenslotte betreft het omvormen van de dienstverlening en het inpassen van de overgenomen taken, functies en verantwoordelijkheden, zodat die passen binnen de omgeving en de schaal waarop de dienstenleverancier is ingericht.

    Transities zijn  ingewikkeld, het implementatieproces ook. Er is sprake van een groot  aantal spelers en netwerken. Het gaat daarbij dus niet om het één-op-één opzetten van een nieuwe structuur, waarbij alleen het ‘harkje’ verandert.

    Bij de transformatie gaat het om een andere manier van werken, om de zorginhoudelijke vernieuwing. Een verandering in gedrag van burgers, uitvoeringspartners en gemeentelijke spelers. Een verandering in verantwoordelijkheden, bevoegdheden en werkprocessen. Transformeren vraagt om moed en loslaten. Loslaten van oude, niet langer werkzame patronen, verlangens, overtuigingen en voorstellingen waar we vaak mee verstrengeld zijn. Waar we eveneens een (groot) deel van ons identiteitsgevoel aan ontlenen (status, relaties, verwachtingen van de buitenwereld). Transformeren is gericht op de toekomst. Het gaat niet om de feitelijke problemen uit het verleden. Het gaat om de beweging die je maakt vanuit de in het verleden ervaren problematiek naar nieuwe dimensies. Daarmee komt de echte vernieuwing (transformatie) op gang. 

    Een heldere missie, visie, waardenset en strategie vormen de kern van iedere succesvolle transformatie. Zij kaderen de vorm van decentralisatie en transitie. Het is van belang om juist deze elementen op waarde te toetsen en waar nodig aan te passen. Transformatie vraagt om een wezenlijk andere "state of mind" dan verandering en gaat dan ook verder. Het vraagt een helder zicht op het onderliggende waardesystemen en de drijfveren. Deze bepalen immers (veelal onbewust) grotendeels het denken en gedrag.

    Reageren is alleen mogelijk voor aangemelde gebruikers