Pleio

Engels | Nederlands
Menskracht

Menskracht

Inspiratie en ontwikkeling van professionele passie en talent

 3.7/5 Sterren (3)

HNW en duurzame inzetbaarheid.

Laatst bijgewerkt op 1633 dagen geleden door Henk Thielens

 0/5 Sterren (0)

Duurzame inzetbaarheid en het Nieuwe Werken liggen heel dicht bij elkaar omdat bij beide ruimte en voldoende aandacht wordt gegeven aan de persoonlijke ontwikkeling, een goede balans tussen werk en privé en een organisatie-insteek die maatwerk en ruimte hiervoor creeërt.  Medewerkers willen nog meer dan voorheen in hun (individuele) kracht worden gezet en aangesproken worden op output en verantwoordelijkheid. Ten gevolge van deze nieuwe werkstijl zullen  arbeidsvoorwaarden en -verhoudingen moeten worden aangepast.

kijk om snel een beeld te krijgen over de factoren m.b.t. duurzame inzetbaarheid het navolgende filmpje.

Klik hier of hier voor meer informatie.

Ga naar de website Over duurzame inzetbaarheid.

image.

Zelfregie en duurzame inzetbaarheid.

Duurzame inzetbaarheid te ingewikkeld of niet mogelijk? Bert Bloem denkt van niet, want het begint al bij zelfregie. In een artikel legt hij uit waarom en geeft hij tips die elke medewerker in elke werksituatie kan inzetten. Werken aan duurzame inzetbaarheid kan lastig lijken. Bijvoorbeeld als je het wilt verankeren in het HRM-beleid, het onderdeel wilt maken van de managementagenda, er eerst een ander functiehuis moet komen of er een cultuurverandering voor nodig is. Je komt er echter ook door te werken aan zelfregie. Dit is zelf de verantwoordelijkheid nemen voor je inzet, je inzetbaarheid, de prestaties die je levert en de richting waarin en de wijze waarop je je wilt ontwikkelen. Er is een heel eenvoudige manier om hiermee te starten: gewoon doen! Start nu, vandaag, in je huidige werk, met je eigen personeel, samen met je collega’s of gewoon in je eentje. Neem de regie en ga aan de slag vanuit een goede kennis van jezelf en een opmerkzame blik op alles wat er om je heen gebeurt. Zo werk je heel eenvoudig vanuit jezelf aan duurzame inzetbaarheid.

Ga naar het artikel over zelfregie

Door de rijksoverheid is een toolbox ontwikkeld die gebruikt kan worden door de werkgever en de werknemer om te beoordelen.

Het A en O fonds gemeenten faciliteert organisaties om met verschillende instrumenten aan de slag te gaan. Wlit U meer informatie over de subsidiemogelijkheden bekijk dan het programma gezond en duurzaam werken.  

Overzicht programma Gezond en duurzaam werken A en O fonds
  • Agressie en geweld
  • Beeldschermwerk
  • Fysieke belasting
  • Werkdruk / werkstress
    • Arbocatalogus Gezond organiseren
    • Oplossingenboek
    • Praktijkmateriaal
  • Cijfers ziekteverzuim
  • Duurzame verzuimbeheersing
  • Regionale samenwerking re-integratie
  • Overige onderwerpen
  • Subsidies
  • Activiteiten
  • Publicaties
  • Meer informatie
  • Archief

Klik hier om rechtstreeks naar het programma op de website van het A en O fonds te gaan.

Duurzame inzetbaarheid en Job crafting lijkt sinds de eerste publicatie tien jaar geleden, de laatste twee jaar in de wetenschappelijke literatuur steeds meer aandacht te krijgen. Naast de verschillende conceptuele bijdragen van auteurs die job crafting beter in kaart hebben willen krijgen, richten studies zich nu ook op de bijdrage van job crafting aan bijvoorbeeld de bevlogenheid van werknemers of de kwaliteit van de dienstverlening. De praktijkinzichten tonen de mogelijkheden, maar ook onmogelijkheden, om job crafting in de context van laagopgeleid werk te stimuleren.

Voor meer achtergrondinformatie verwijs ik naar het TNO rapport: Sleutelen aan eigen inzetbaarheid: Kansen en keerzijdes van job crafting als methodiek ter bevordering van de duurzame inzetbaarheid in de context van lagergeschoold werk.

Verder kijken dan de eigen functie
Werken aan de 'verduurzaming' van de inzetbaarheid of bijvoorbeeld het implementeren van de visie achter Het Nieuwe Werken vraagt om een insteek die verder strekt dan alleen job crafting.

Ga je als organisatie bewust aan het werk met het verbreden van de inzetbaarheid en het bieden van mogelijkheden tot ontwikkeling en ontplooiing, dan is het gewenst om verder te kijken dan de eigen functie en de werkcontext.

De onderstaande afbeelding komt uit de periode rond het eind van de jaren tachtig, toen in de Arbowet het begrip welzijn werd ingevoerd. Het model leert dat er vanuit de functievorming op verschillende niveaus gewerkt kan worden aan duurzame inzetbaarheid.

Job crafting is een goede manier om bewust in de organisatie aan de slag te gaan met duurzame inzetbaarheid. Daarbij is extra aantrekkelijk dat deze methodiek ook gebruikt kan worden voor een groep werknemers (laagopgeleiden) die in het algemeen minder makkelijk benaderd kan worden op dit thema.
“Vergroot bewustwording en is gericht op het echt iets kunnen doen met inzetbaarheid” “Het laat mensen nadenken over taken en verantwoordelijkheden met daaropvolgend het bedenken van creatieve opties om functies leuk te houden” “Het is een manier van kijken, denken en werken” “Het biedt handvatten om werknemers stil te laten staan bij de eigen functie” Eigen inbreng en verantwoordelijkheid van de werknemers Daarbij wordt gewaardeerd dat de aanpak aansluit bij de discussie binnen organisaties om de eigen inbreng en verantwoordelijkheid van de werknemer meer te benadrukken. In het verleden is de inzetbaarheid van de werknemers te vaak als een verantwoordelijkheid van de werkgever gezien. Dat heeft tot een afwachtende houding van de werknemer geleid. Werkgevers vinden het belangrijk dat de werknemer ook zelf initiatief neemt en zich actief opstelt ten aanzien van de eigen gezondheid en inzetbaarheid op de langere termijn.

 image

Binnen een functie op mensniveau kan elke medewerker op zoek gaan naar ruimte in het eigen takenpakket. Uitgaan van het organisatieniveau betekent dat er bij de hele inrichting van de organisatie rekening kan worden gehouden met een brede inzetbaarheid.

Alle niveaus binnen de organisatie
Volgens ons driehoeksmodel moeten uiteraard de manager en de medewerker, de spelregels en het gedrag (de cultuur) onderdeel zijn van de aanpak, ongeacht of het sleutelen aan het werk zich beperkt tot de eigen functies of tot de inrichting van de totale werkorganisatie.

Het grootste effect wordt verkregen als alle aspecten van het model in ogenschouw worden genomen bij de inrichting van het werk. Het werk moet een appel doen op een brede inzetbaarheid. Daarnaast moet de manager oog hebben voor de inzetmogelijkheden en de medewerker dient zich bewust te zijn van zijn wensen en mogelijkheden.

Alleen dan kan op alle niveaus binnen de organisatie (vanuit de inrichting van het werk en de functieopbouw) een gerichte bijdrage worden geleverd aan de duurzame inzetbaarheid.

Wat zijn goede functies?
Of we nu doen aan job crafting, top-down functies creëren of de hele organisatie van het werk opnieuw inrichten, het gaat uiteindelijk om de wijze waarop het werk op mensniveau wordt georganiseerd.

Bij voorkeur gebeurt dit zodanig dat er voldoende ruimte wordt geboden voor ontwikkeling en ontplooiing. Op die manier draagt het bij aan de verduurzaming van de inzetbaarheid.

In een gesprek over de inhoud en inrichting van het werk kun je uitgaan van de volgende aandachtspunten:

  • Vakmatige volledigheid. Zijn er naast de uitvoerende taken ook voorbereidende en ondersteunende taken in de functie?
  • Organiserende taken. De aanwezigheid van functionele contacten of een werkoverleg om zaken onderling af te stemmen.
  • Moeilijkheidsgraad van de taken. De verdeling tussen makkelijke en moeilijke taken.
  • Autonomie. De mate waarin de medewerker zelf tempo, methode, volgorde en omstandigheden kan bepalen of variëren.
  • Contactmogelijkheden. Functionele contacten, ondersteuningsmogelijkheden en sociale communicatie.
  • Informatievoorziening. De feedback over behaalde resultaten.

Job Crafting is een methode die bij kan dragen aan aantrekkelijker, gevarieerder en uitdagender werk. Daarbij speelt uiteraard een rol dat de werknemer zelf aan het ‘stuur’ zit en er voor kan zorgen dat het werk betere aansluit bij de eigen wensen en behoeften en bij de persoonlijke capaciteiten. Ook wordt daarbij gesignaleerd dat de job crafting aanpak niet alleen geschikt is voor werknemers die al langer bij de organisatie in dienst zijn, maar bijvoorbeeld ook gebruikt kan worden om bij nieuwe werknemers een meer optimaal aansluiting tussen persoon en werk te realiseren.

De aanpak lijkt in de ogen van enkele HR-professionals niet alleen interessant vanuit het perspectief van de duurzaam inzetbare werknemer, maar ook vanuit het bedrijfsmatige perspectief van de organisatie. Als werknemers meer gemotiveerd aan het werk zijn en slimmer werken, kan dat tevens bijdragen aan betere bedrijfsresultaten. Dit element verdient in de verdere ontwikkeling en toepassing van de methode extra aandacht te krijgen. Het is de intentie dat job crafting niet alleen bijdrage aan een grotere en langduriger participatie van (laagopgeleide) werknemers op de arbeidsmarkt, maar dat dit tevens bijdraagt aan de productiviteit van de werknemer.

Sommige HR professionals vinden het belangrijk dat de job crafting methodiek niet éénmalig maar periodiek en gestructureerd wordt ingezet. Daarbij vraag men met name om aandacht voor het inbedden van de methodiek in het bredere HR beleid, zowel ten aanzien van inhoud en structuur, als ten aanzien van visie en strategie. Als job crafting als aparte methodiek wordt ingezet kan het weerstand opwekken. Het is dan iets nieuws wat niet verbonden is met het HR beleid van de organisatie. Daarbij kan men zich ook afvragen of een éénmalige toepassing van het instrument voldoende bijdraagt aan de meer duur zame inzetbaarheid van de medewerker. Een werknemer moet ook groeien en ervaring opdoen met deze aanpak en kan deze dan steeds beter hanteren en daarmee de eigen inzetbaarheid bevorderen.
Andere HR-professionals wijzen er in de discussie op dat job crafting ook niet moet worden ‘kapot georganiseerd’. Het teveel bezig zijn met het beleid en de randvoorwaarden maakt het proces stroef. Misschien kan juist het experimenteren met een eerste groep werknemers helpen de randvoorwaarden te formuleren, in plaats van alle mogelijke risico’s van te voren te willen uitsluiten.

Door sommige HR professionals is erop gewezen te waken voor overspannen verwachtingen van werknemers, waardoor teleurstellingen gecreëerd worden.
Job crafting als procesinnovatie heeft effect op de werkbeleving van de werknemers. Het is belangrijk om grip te blijven houden op het proces. Uitdaging is om de juiste randvoorwaarden te creëren zodat het succesvol geïmplementeerd kan worden. Daarbij kan job crafting niet worden gehanteerd als een bezuinigingsmaatregel. Het proces moet wel vanuit een positieve invalshoek benaderd worden.

Er is veel aandacht voor de rol van de leidinggevende. Men stelt dat deze in ieder geval de randvoorwaarden voor de interventie zal moeten stellen. Er zijn immers grenzen wat in de organisatie kan. Die grenzen moeten door de leidinggevende worden bewaakt. Het zal voor leidinggevenden ook niet makkelijk zijn om de werknemer zelf aan het werk te laten in het job craftingsproces.
Zo wordt door sommige HR professionals ook betwijfeld of werknemers wel altijd eerlijk zijn als hen gevraagd wordt naar hun inzetbaarheid. Anderen zijn bang dat ‘dominante’ werknemers de leukste taken naar zich toe zullen trekken.
Al met al is geconstateerd dat job crafting niet zo maar in iedere organisatie kan worden toegepast. De organisatie moet hier voor open staan en vertrouwen hebben in de medewerkers. Als je het proces niet los kunt laten en teveel wilt controleren of beheersen, dan moet je niet aan job crafting beginnen (ook al zullen sommige werknemers er zelf, bewust of onbewust, mee aan de slag gaan). Overigens blijkt in de verschillende pilots dat de medewerkers zelf in het algemeen terughoudend zijn bij het doen van voorstellen. Zij hebben soms zelfs te veel oog voor de onmogelijkheden en te weinig oog voor de mogelijkheden.
Door het wegnemen van belemmeringen in de hoofden van de mensen, creëer je ruimte en creativiteit voor verfrissende oplossingen. In de pilot bij de Utrechtse toezichthouders heeft de leidinggevende de medewerkers expliciet gevraagd zich niet in te houden bij het zoeken naar creatieve oplossingen.

Beperkingen vanuit de CAO / functiegebouw
Een laatste punt heeft te maken met de beperkingen van CAO’s. Een risico van job crafting is de perceptie dat uit het proces nieuwe taken of zelfs functies voort kunnen komen,die leiden tot een hogere inschaling in het functiegebouw.
Een voorbeeld hiervan is de functie van onderwijsassistent of klassenassistent, die ontstaan is door het afstoten van taken van onderwijsgevenden aan een onderwijsassistent. Recent onderzoek van de vakbond CNV Onderwijs onder onderwijsassistenten, toont dat vele van hen er meer taken bij zijn gaan doen, zonder daar meer voor betaald te krijgen. De reactie van scholen, om deze extra taken dan maar niet meer te doen, wordt echter door de assistenten ook niet als wenselijk gezien. De functie heeft zich zonder tussenkomst van de organisatie meer naar eigen wens ontwikkeld (job crafting!), maar blijkt dan vervolgens functioneel zwaarder te zijn geworden, wat volgens de vakbond ook gevolgen voor de salariëring zou moeten hebben. Dit spanningsveld maakt organisaties mogelijk huiverig om werknemers te laten experimenteren met de taakruime.

Handige hyperlinks.

Reageren is alleen mogelijk voor aangemelde gebruikers